Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы подсистемы мотивации сотрудников).pdf

ГЛАВА 3. ОРГНПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СТОИК»

3.1. Разработка оргнпроекта совершенствование методов мотивации персонала

Проведены анализ, позволяет сделать вывод, что в ООО «Стоик» используются материальные и нематериальные методы мотивации персонала. Оплата труда работников ООО «Стоик» состоит из следующих частей:

1. базовой заработной платы – должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера;
2. премиальных выплат по результатам деятельности.

В то же время реализованная в ООО «Стоик» система мотивации не учитывает сложившуюся кадровую ситуацию и тактические задачи ООО «Стоик», которые требуют от персонала специальных навыков, творческого потенциала и знаний. Следовательно, основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Стоик» на среднесрочную перспективу должны стать:

1. Развитие внутрикорпоративных отношений
2. Развитие лояльности персонала.

Что касается систем премирования, используемой на ООО «Стоик», они не неэффективны как в части порядка организации премирования (нет четко прописанных принципов и условий премирования), так в части показателей премирования – данные показатели не отвечают основным требованиям, предъявляемым к системам стимулирования на современных предприятиях отрасли таким как: комплексности стимулов, дифференцированность и справедливости. Практически не используется косвенное материальное стимулирование. При этом в структуре мотивации персонала ООО «Стоик» имеется потребность в таком виде стимулирования.

Систему материального мотивирования работников ООО «Стоик» состоящую из базовой заработной платы – должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера; премиальных выплат по результатам производственной деятельности; выплат в рамках добровольных социальных обязательств работодателя в пользу работников и бывших работников; единовременные премии, следует дополнить коэффициентами за выслугу лет и за компетентность.

Таблица 3.1. -Коэффициенты повышения материальной мотивации персонала ООО «Стоик»

Таким образом, будет введена дифференцированная система материальной мотивации. Она будет связанная с выслугой лет и уровнем компетентности ООО «Стоик», что повысит как лояльность персонала, так и уровень его компетентности (таблица 8). Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» еще на 2 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту:

1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы в ООО «Стоик», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент.

2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку работника непосредственным начальником за месяц по 10-балльной шкале.

3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку работника по результатам аттестации за год по 10-балльной шкале.

Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:

К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1)),

где Базовый оклад – 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл – коэффициент выслуг лет; Кп1-2 – коэффициенты компетентности.

Для оптимизации системы мотивации работников ООО «Стоик» необходимо реализовать следующие мероприятия:

• Реструктуризация работы - пересмотр задач внутри ООО «Стоик» с целью проанализировать и четко определить требуемые должности и роли
• Расширение должностных обязанностей - идентификация специфических задач для конкретных сотрудников, чтобы утвердить их позиции и предоставит возможности для самореализации и самооценки посредством делегирования полномочий
• Обогащение работы непосредственно связано с реструктуризацией работы и расширением должностных обязанностей. Идентификация специальных проектов с целью расширения индивидуальной сферы ответственности и выявления новых ролей
• Ротация (перемещение) кадров - обмен сотрудниками между бизнес- единицами ООО «Стоик» на регулярной основе. Проводится с целью ликвидации монотонности и информирования сотрудников о связанных задачах и функциях предприятия. Особенно в отношении магазинов сбытовой сети продукции.
• Решение проблем в рабочих группах - формирование многофункциональных рабочих групп для выявления повседневных проблем на местах и решения процедурных вопросов.
• Структура должностей и ее оценка - пересмотр структуры оплаты труда в долгосрочной перспективе, ориентация структуры управления на качественные показатели и стимулирование развития с использованием структуры компетенций с целью адресной выплаты премий.
• Индивидуальное развитие и дополнительная подготовка - предоставить персоналу ООО «Стоик» возможности по совершенствованию собственной квалификации и потенциала карьерного роста, а также усиление возможностей по набору персонала.

3.2. Социально-экономическая эффективность проектных предложений

К числу позитивных изменений, в данном случае, можно отнести следующие ожидаемые изменения:

• Реализация и развитие индивидуальных способностей работника ООО «Стоик».
• Обеспечение использования работника ООО «Стоик» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
• Повышение обоснованности кадровых решений.
• Обеспечение условий для всесторонней мотивации трудовой деятельности.
• Повышение содержательности труда.
• Повышение профессионализма.
• Совершенствование обратной связи между работником и руководством ООО «Стоик».
• Обеспечение возможностей личного развития работника.
• Повышение качества обслуживания и конкурентоспособности ООО «Стоик».

Показателями этих изменений будут являться:

• Увеличение удельного веса работников, лояльных ООО «Стоик».
• Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных системой мотивации.
• Снижение текучести кадров в ООО «Стоик».
• Повышение привлекательности ООО «Стоик» как работодателя.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1. Ущерб, наносимый интересам работников ООО «Стоик».
2. Ущерб, наносимый интересам ООО «Стоик»

Основной задачей экономической части является расчет изменения основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия, полученного в результате внедрения мероприятий и рекомендаций, предложенных в проектной части курсового проекта.

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило сопоставлением результата (Р) и затрат (З)

Э = Р – З

Результат от внедрения какого- либо мероприятия в конечном итоге может быть выражен либо в виде прироста прибыли, либо в виде снижения издержек производства (обращения).

Прирост выручки от реализации товаров (объема продаж) можно определить по формуле:

∆ V = V ср.дн. *B * Д / 100,

где V ср.дн. – среднедневной объем выручки до периода внедрения, руб.;

В относительный прирост средне дневного объема выручки за период в сравнении с преведущим периодом, %;

Д - количество дней учета объема выручки в периоде.

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

∆ П = ∆ V* Пр,

где Пр - прибыль на 1 рубль выручки.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения рекламных мероприятий определяется по формуле:

Эт = ∆ П – Зт,

где Зт – текущие затраты на проведение рекламных мероприятий, руб.

Можно рассчитать рентабельность мерпоприятий по формуле:

Р м. = ∆П/Зр * 100

Для расчета эффективности данного мероприятия сведем необходимые исходные данные в таблицу 3.2.

Таблица 3.2. – Исходные данные для расчета эффективности для ООО «Стоик»

Прирост выручки составит:

где λ – прирост выручки после проведения мероприятий, %.

∆ V = 180,8 тыс. руб.

Прирост прибыли составит:

∆ П = 180,8 * 0,49=88,6тыс. руб.

Текущий годовой экономический эффект:

Эт = 88,6-65=23,6тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. В современном менеджменте можно выделить такие методы мотивации как: внешние и внутренние; принудительные, ценностные и инструментальные; материальные и нематериальные; организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы мотивации. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

В результате анализа проведенного во второй главе установлено, что сейчас система стимулирования труда сотрудников ООО «Стоик» направлена на реализацию следующих факторов: побуждающие потребность к качественному труду; способствующие удержанию сотрудника на данной работе; преодоление мешающих достижению нужного результата в работе.

Среди факторов 1-й группы можно выделить: потребность материального обеспечения; желание повысить уровень материального комфорта; интерес к работе; любознательность, потребность заслужить уважение коллег; чувство удовольствия от работы; чувство возможности достижения успеха в работе.

Среди факторов 2-й группы можно выделить: гарантированная зарплата; интересная работа; личность руководителя; признание заслуг работника; стабильность; профессиональный рост.

Среди факторов 3-й группы можно выделить: преодоление отрицательного влияния работы на состояние здоровья, преодоление невозможности проявить себя на работе и большого объема работы, преодоление конфликтов с пациентами.

Роль нематериального мотивирования сотрудников ООО «Стоик» выражается в следующих формах: интерес к работе; потребность в самореализации и оценке коллегами как профессионала; личность руководителя. При этом следует учитывать, что личность руководителя определяет в значительной степени интерес к работе у творческих сотрудников ООО «Стоик». Ведь именно руководитель ставит перед коллективом основные организационные и специфические цели и задачи, тем самым, формируя круг вопросов, непосредственно влияющих на профессиональную заинтересованность работников.

Особенности стимулирование как способ управления трудовым поведением в ООО «Стоик» заключаются в следующем: высокая мобильность квалифицированного персонала, проявляющееся в переходе из одного предприятия на другое, более успешное, с целью поиска лучших условий работы и вознаграждения; тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда, социального пакета со стороны ценных управленческих работников, осознавших свою «рыночную стоимость»; широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных в период работы по найму, в самостоятельном предпринимательстве и создании собственного дела; важность создания условий для реализации возможностей профессионального и должностного роста в стимулировании «ключевых» руководителей и специалистов;