дерева рішень (рис. 2.5). До побудови графіка звичайно шляхом попередньої оцінки потреб і аналізу можливих технічних або технологічних рішень вра­ховуються всі передбачувані варіанти вирішення проблеми. При цьому ана­літик розробляє спочатку укрупнені варіанти: у розглянутому прикладі два варіанти - будівництво птахофабрики з вирощування індиків і будівництво птахофабрики з вирощування бройлерів. Потім у міру введення додаткових умов кожний з укрупнених варіантів може бути розділений на ряд деталізо­ваних варіантів. Графік дерева рішень не міняє суті аналізу проблеми: всі розрахунки й рішення можуть бути побудовані в аналітичній формі. Але гра­фік має переваги перед табличною формою розрахунків, які дають наочне уявлення про кожен з варіантів і дозволяють виключати менш вигідні. Тому при його побудові важливу роль відіграє не вибір масштабу лінії кожного ва­ріанта, а правильність з'єднування і дотримання послідовності з'єднування.

У наведеному прикладі прямі перших трьох варіантів з'єднуються в од­ній точці, оскільки представляють собою підваріанти одного варіанта з різ­ною ймовірністю досягнення результату, але за умови, що сума ймовірностей всіх включених варіантів дорівнює одиниці. Точка з'єднання таких підваріан-тів не є точкою рішення. Це ж ми спостерігаємо в точках з'єднання варіантів 4 і 5 а також варіантів 6 і 7. Коли з'єднуються результати розрахунків по точ­ках з'єднання підваріантів, одержуємо точку рішення, оскільки виникає необ­хідність вибору з двох або більше варіантів.

На рис. 2.6 наведено рішення для точки 1 з урахуванням рішення в точці 2.

---

Варіант 1: будівництво великого заводу принесе чистий дохід

(10 000x0,6)+ (2800x0,1) +(1000x0,3) - 3000 = 3580 тис. грн.

Варіант 2: будівництво малого заводу принесе чистий дохід (3600x0,7) + (400x0,3) - 1300 = 1340 тис. грн.

Таким чином, нижня гілка, як менш рентабельна, відкидається й при­ймається рішення будувати птахофабрику з вирощування індиків.

Дерево рішень може успішно застосовуватися при аналізі варіантів замі­ни обладнання, модернізації підприємств і т.д. Цілком очевидно, що концеп­ція дерева рішень може знайти широке застосування в операційному мене­джменті.

2.5. Особливості розробки стратегії процесів

---

стосовані для разових робіт. Цей процес малоефективний, зате допускає істо­тні коливання в специфікаціях продукту. Він настільки гнучкий, що може за­довольнити майже будь-яку умову в технічному завданні або в поставках ма­теріалів. Переваги такої організації в тому, що вона дозволяє продовжувати роботу до тих пір, поки не буде отриманий необхідний результат. При наяв­ності необхідних навичок, устаткування, сировини й часу можна домогтися дуже високої якості. Недоліки - відносно високі витрати й невизначеність як у витратах, так і в часі.

Серійні процеси краще підходять для випуску ряду продуктів у помір­них кількостях. Допускаючи деякий ступінь стандартизації, вони разом з тим створюють ефект масштабу й тим самим знижують собівартість одиниці продукції. Гнучкість, закладена в схему такого виробничого процесу, припу­скає можливість маневрування обсягами й асортиментами випуску без знач­ного збільшення витрат. Серійна організація однаково добре підходить для замовлень як у кількості 500, так і у кількості 5000 одиниць. Незважаючи на це, такі процеси найкраще підходять для виробництва стандартизованих про­дуктів у точно зазначених обсягах. Вони, як правило, пристосовані для фор­мальних процедур контролю якості. Партії, що з якихось причин не пройшли цей контроль, можна відправити на доробку без шкоди для всього процесу.

Потокові/масові процеси найбільш ефективні, але негнучкі. Потокова лінія може виробляти лише один продукт із незначними варіаціями в специ­фікаціях, з тим самим темпом випуску готової продукції. Вона вимагає стан­дартизації використовуваних матеріалів, стадій процесу й кінцевих продук­тів. Затримка на одній з ділянок лінії приводить до зупинки всього конвеєра. Переваги такого процесу: прогнозованість і низька собівартість продукції. її якість буде високою настільки, наскільки якісні застосовуються матеріали, навички працівників і устаткування. Спроби виправити брак по ходу вироб­ництва призведуть до порушення роботи всієї лінії.

Організація не зобов'язана обмежуватися будь-якою однією схемою. На виробничому підприємстві компоненти можуть вироблятися серійним мето­дом, а готовий продукт збиратися на конвеєрі. Ціль операційної стратегії -забезпечити правильне комбінування процесів.

Є два полюси - повна автоматизація й ручна праця. Вони рівною мірою існують і у сфері виробни­цтва, і у сфері послуг. Є ресторани, де клієнти пере­дають офіціантам свої замовлення, і лише після цього їжа готується за їх за­мовленням, а є ресторани, де готові блюда зберігаються в торговельних ав­томатах. Банківські операції можна проводити не виходячи з будинку за до­помогою комп'ютера, а можна за стійкою у відділенні банку.

Кожна стратегія має свої ризики й витрати і їх необхідно оцінити на ко­рпоративному рівні ще до того, як почнуться операції, тобто почнеться їх втілення в життя. Як тільки рішення буде прийнято, потрібно чітко і ясно сформулювати стратегію компанії стосовно робочої сили. Особливо важливі

---

56

---

такі елементи, як розмір і способи оплати праці, умови трудового контракту, стратегія навчання, питання щодо неповного робочого дня, понаднормової роботи тощо.

Системи планування й контролю повинні відповіда­ти прийнятому способу організації операцій. Ті системи, що підходять до проектної організації, не можна застосу­вати на потоковій лінії. Системи, що працюють у середовищі з високим сту­пенем автоматизації й кваліфікованим персоналом, будуть неефективні на виробництві з дешевою ручною працею, навіть із застосуванням одного й то­го процесу. Системи повинні відповідати типу процесу, рівню технології, здатностям персоналу й очікуванням покупця.

<*5 Висновки до розділу

^С І т Предметом операційного менеджменту є організація ви-

/^Л-—' робництва. Це велика, цікава й сучасна тема. Вузьке тлума-
ШЩ чення може звести поняття "організація виробництва" до ма-

^Щ Щ сового виготовлення товарів на численних підприємствах. Хо-

ча цей аспект і важливий, він являє собою проте лише одну зі сторін більш загальної проблеми. Продукція виробництва надзвичайно різ­номанітна: від виробів із заліза і сировини для виготовлення продуктів хар­чування до засобів біологічного землеробства і вирощування звірів для одер­жання хутра. Вона випускається індивідуальними виробниками й кооперати­вами, компаніями й корпораціями, на горищах і в сараях, у лабораторіях і на підприємствах. Незважаючи на існуючі розходження в сировині, технологіч­них процесах і самій продукції, тут виявляється багато спільного. Ці загальні риси створюють основу проведення дослідження процесів виробництва, що обґрунтовують необхідність найбільш раціонального використання ресурсів. Операційна стратегія є однією зі складових частин загальної стратегії підприємства. Операційна стратегія (Орегаііопз 8іга1е§у) полягає в розробці загальних підходів до використання ресурсів підприємства, націлених на ма­ксимально ефективну підтримку довгострокових конкурентних переваг. Ра­зом з корпоративною стратегією (Согрогаїе 8іга1е§у) операційна стратегія охоплює певний спектр діяльності підприємства й припускає довгостроковий процес, покликаний забезпечити підприємству можливість адекватно реагу­вати на зміни в майбутньому.

Операційна стратегія проявляється в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його під­тримки. Розробка операційної стратегії полягає у виборі належної технології, складанні тимчасового графіка виробничого процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування й управління, способів забезпечення якості й контролю якості, структури оплати праці й

---

Смотрите также файлы

• 123333.doc

• лаб 6 +.doc

• Економіка підпр-в тестові завдання.doc

• Права і свободи людини і громадянина.doc

• Матрица БКГ.doc