Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и понятие человеческих ресурсов организации в современных условиях).pdf

Темпы роста производительности труда работников отеля по годам исследуемого периода выше, чем темпы роста заработной платы. Такое соотношение, сложившееся на предприятии является негативной тенденцией, которая ведет к снижению оборота и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, снижению коэффициента постоянства кадров и снижению уровня удовлетворенности сотрудников результатами своего труда.

Таким образом, проведенное исследование показало, что отель «Марриотт Москва Гранд» обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования персонала говорят о недостаточно высоком уровне эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

2.3 Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд»

Основные функции по управлению человеческими ресурсами в данной организации осуществляются генеральным менеджером отеля, а ведение кадровой документации осуществляется секретарем-делопроизводителем, т.е. в отеле отсутствет специалист по управлению персоналом.

Генеральный менеджер отеля руководит основными направлениями работы с персоналом: подбор, оценка и аттестация, обучение и т.д.

Контроль за правильностью ведения кадрового делопроизводства в соответствии с нормами законодательства РФ, в рамках регламентов, установленных в отеле «Марриотт Москва Гранд» в целях учета персонала гостиницы и соблюдения норм законодательства РФ осуществляется секретарем-делопроизводителем.

Кроме того, генеральный менеджер отеля осуществляет привлечение персонала из различных источников, как внутренних так и внешних, проводит собеседования о приеме на работу, контролирует процесс адаптации вновь принятого сотрудника.

В результате исследования, проведенного на предприятии мне удалось выяснить, что основными направлениями кадровой работы, осуществляемыми в отеле «Марриотт Москва Гранд» являются:

1. Привлечение и адаптация персонала.

2. Оценка персонала.

3. Мотивация персонала.

4. Обучение и повышение квалификации персонала.

Рассмотрим представленные направления управления персоналом, осуществляемые в компании более подробно.

1. Набор персонала отеля базируется на данных о необходимом количестве сотрудников, об имеющихся свободных местах. Процесс приема на работу состоит из нескольких стадий:

- разработка требований к должности и к кандидату;

- набор кандидатов;

- отбор кандидатов;

- заключение трудового договора с выбранным кандидатом.

Прием на работу начинается с разработки требований к должности и к кандидату. Разрабатывается должностная инструкция, т.е. документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается генеральным менеджером отеля совместно с заместителями.

Для привлечения кандидатов, использются следующие источники:

• Объявления на специализированных сайтах. Для привлечения внимания наиболее подходящих кандидатов менеджер по подбору персонала размещает объявления в интернете, указывая не только должность, оклад и содержания деятельности, но и отмечает некоторые особенности интересующего кандидата: образование, опыт работы и др.
• Поиск внутри организации. Самым эффективным использованием внутренних источников комплектования кадров является перемещение специалистов. В изучаемой организации используются следующие варианты:

1) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

2) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Преимуществом данного метода является то, что такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Как правило, до принятия руководством решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) Анализ и оценка заявительных документов. Это поможет составить о претенденте первичную картину и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников по привлечению персонала.

2) Предварительная отборочная беседа. Основная цель – оценка уровня образования претендента, внешнего вида и определяющих личностных качеств.

3) Индивидуальное собеседование. Цель собеседования – установить степень соответствия кандидата разработанной должностной инструкции, его способности выполнять требования руководства, способности адаптироваться в организации. Собеседование проводится генеральным менеджером отеля и начальником подразделения.

После этого выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. Затем с выбранным сотрудником заключают трудовой договор с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев). Это дает возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

2. Оценка персонала проводится в форме аттестации. О сновные задачи аттестации:

1) развитие персонала и усиление мотивации труда;

2) определение с оответс твия работника занимаемой должнос ти;

3) выя вление перс пективы его должнос тного рос та, с тимулирование повышения его профес с иональной ком петентнос ти;

4) определение потребнос ти в повышени и квали фи каци и , профес с и ональной подготовке и ли переподготовке работни ка;

5) форм и ровани е резерва кадров на выдви жени е на руководя щи е должнос ти , обес печ ени е возм ожнос ти плани ровани я должнос т ного рос т а.

А т т ес т аци я проводи т с я 1 раз в год. П о решени ю генерального менеджера м ожет проводи т ьс я внеплановая ат т ес т аци я работ ни ков в с луч ае и зм енени я с т рукт уры и шт ат ного рас пи с ани я , при рас с м от рени и вопрос а о назнач ени и работника на вышестоящую должность , на основани пред л ож ений ат т ес т аци онной ком и с с и и .

3. М от и ваци я и с т и м ул и ро вани е перс о нал а. Р ас с м о т рев с и с т ем у с т и м ул и ро вани я работников отеля м о ж но с д ел ат ь выво д о т о м , ч т о б о л ь шо е вни м ани е уд ел я ет с я как м ат ери ал ь но м у так и нематериальному с т и м ул и ро вани ю .

С и с т ем а э ко но м и ч ес ко го с т и м ул и р о вани я вкл ю ч ает о пл ат у т р уд а, ед и но вр ем енные выпл ат ы, п р ем и и и шт р афы. О с но вной формой о п л ат ы т р уд а я вл я е т с я п о вр ем енно -п р ем и а л ь на я ۤ.

Н а п р ед п р и я т и и и с п о л ь зует с я с т а нд а р т ный на б о р м ет о д о в с о ци а л ь но -п с и хо л о ги ч ес ко го с т и м ул и р о в а ни я . Такие как: ۤбесплатное питание, бесплатное медицинское обслуживание, униформа и бесплатная чистка униформы.

Дважды в год отдел кадров организовывает праздничные мероприятия для сотрудников: встреча Нового Года, которая проводится в гостинице и летнее выездное мероприятие, которое проводится в одном из парков отдыха столицы.

Для детей сотрудников отдел кадров организует праздничные мероприятия и подарки от гостиницы. Предоставляет льготные путевки в детские летние лагеря.

Ежегодно проводится опрос мнения сотрудников.

К м о р а л ь ны м с т и м у л а м м о ж но о т не с т и к р и т и к у , к о т о р а я н о с ит к о н ф и д е н ц и а л ь н ы й ха р а к т е р и похвалу. О р га н и за ц и о н н ы е м е т о д ы п р а к т и ч е с к и н е и с п о л ь зу ю т с я.. О д н а к о п р и м е н я е т с я р е ш е н и е н е к о т о р ы х п р о б л е м п р е д п р и я т и я с у ч а с т и е м с о т р у д н и к о в ф и р м ы . М е т о д с о з д а н и я б л а г о п р и я т н о г о п с и х о л о г и ч е с к о г о к л и м а т а д о с т и г а е т с я ч а с т и ч н о , т о е с т ь р а б о т н и к и и м е ю т п р а в о г о л о с а , н е т н а п р я ж е н н о й а т м о с ф е р ы , а р у к о в о д с т в о п о д д е р ж и в а е т д о б р о ж е л а т е л ь н ы е о т н о ш е н и я с п о д ч и н е н н ы м и .

4. С и с т е м а о б у ч е н и я и п о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и п е р с о н а л а н а п р е д п р и я т и и на сегодняшний день практически не сформирована. . О с н о в н ы м и ф о р м а м и о б у ч е н и я п е р с о н а л а в н у т р и о р г а н и з а ц и и в ы с т у п а ю т : н а с т а в н и ч е с т в о , и н с т р у к т а ж , о б у ч е н и е н а р а б о ч е м м е с т е , о б ы ч н о д а н н ы е м е р о п р и я т и я р е а л и з у ю т ся в п е р и о д и с п ы т а т е л ь н о г о с р о к а , д л я в н о в ь п р и н я т ы х с о т р у д н и к о в .

В р а м к а х а н а л и з а с и с т е м ы у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м б ы л о п р о в е д е н о и с с л е д о в а н и е с п р и м е н е н и е м м е т о д о в о ц е н к и и р а з р а б о т а н а а н к е т а о ц е н к и у д о в л е т в о р е н н о с т и с о т р у д н и к о в с и с т е м о й у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м и п р о в е д е н о п р о с 76 с о т р у д н и к о в предприятия. Д а н н а я а н к е т а п р е д с т а в л е н а в п р и л о ж е н и и 2 . У с л о в н о в с е в о п р о с ы , р а з р а б о т а н н о й а н к е т ы б ы л и р а з д е л е н ы н а с л е д у ю щ и е б л о к и :

1. У с л о в и я т р у д а и о т д ы х а .

2. С о ц и а л ь н о -п с и х о л о г и ч е с к и й к л и м а т в к о л л е к т и в е .

3. С и с т е м а м а т е р и а л ь н о г о с т и м у л и р о в а н и я .

4. С и с т е м а н е м а т е р и а л ь н о г о с т и м у л и р о в а н и я и п р о ф е с с и о н а л ь н о г о п р о д в и ж е н и я с о т р у д н и к о в .

П о к а ж д о м у б л о к у в ы я в л я л с я с р е д н и й у р о в е н ь у д о в л е т в о р е н н о с т и .

В п р и л о ж е н и и 3 п р е д с т а в л е н ы р е з у л ь т а т ы о п р о с а .

Р е з у л ь т а т ы о п р о с а свидетельствуют о т о м , ч т о в отеле «Марриотт Москва Гранд» п р и с у т с т в у е т с р е д н я я и н и з к а я с т е п е н ь у д о в л е т в о р е н н о с т и с о т р у д н и к о в с и с т е м о й у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м , ч т о г о в о р и т о н е о б х о д и м о с т и е е с о в е р ш е н с т в о в а н и я .

Т а к , н а п р и м е р , н а в о п р о с «У с т р а и в а ю т л и В а с у с л о в и я и о р г а н и з а ц и я т р у д а н а п р е д п р и я т и и ?» т о л ь к о 7 ч е л о в е к (35%) о т в е т и л и п о л о ж и т е л ь н о (р и с у н о к 2.3).

Рисунок 2.3 - Р е з у л ь т а т ы о т в е т а н а в о п р о с «У с т р а и в а ю т л и В а с у с л о в и я и о р г а н и з а ц и я т р у д а н а п р е д п р и я т и и ?»

К а к в и д н о и з р и с . 2.4 п о л у ч а е м о е в о з н а г р а ж д е н и е у с т р а и в а е т т о л ь к о 40% с о т р у д н и к о в .

Рисунок 2.4 - Р е з у л ь т а т ы о т в е т а н а в о п р о с «У в е р е н ы л и в ы в т о м , ч т о п о л у ч а е м о е в а м и в о з н а г р а ж д е н и е с п р а в е д л и в о п о о т н о ш е н и ю к р е з у л ь т а т а м в а ш е г о т р у д а ?»

Н а в о п р о с «К а к в ы с ч и т а е т е , с у щ е с т в у е т л и в о з м о ж н о с т ь с а м о р е а л и з а ц и и и с а м о р а з в и т и я л и ч н о с т и в в а ш е й о р г а н и з а ц и и ?» п р а к т и ч е с к и а б с о л ю т н ы м б о л ь ш и н с т в о м о п р о ш е н н ы х б ы л д а н о т р и ц а т е л ь н ы й о т в е т (р и с . 2.5).

Р и сунок 2.5- Р е з у л ь т а т ы о т в е т а н а в о п р о с «К а к в ы с ч и т а е т е , с у щ е с т в у е т л и в о з м о ж н о с т ь с а м о р е а л и з а ц и и и с а м о р а з в и т и я л и ч н о с т и в в а ш е й о р г а н и з а ц и и?»

Итак, в результате проведенного исследования удалось выявить следующие проблемы в управлении персоналом отеля «Марриотт Москва Гранд», которые требуют немедленного решения:

1. Проблемы в области обучения и профессионального развития персонала, поскольку прохождение сотрудниками новых видов профессионального обучения карьерный рост практически отсутствует.
2. Проблемы в области движения кадров: повышение нестабильности коллектива, снижение коэффициента восполнения кадров вследствие отсутствия должностного материального стимулирования.
3. Проблемы в области эффективности использования заработной платы: темп роста фонда оплаты труда больше темпа роста производительности труда работников.

Таким образом, в результате проведенного исследования было выявлено, что основные функции по управлению персоналом в данной организации осуществляются генеральным менеджером отеля, а ведение кадровой документации осуществляется секретарем-делопроизводителем, т.е. в гостинице отсутствует специалист по управлению персоналом.

Основными направлениями кадровой работы, осуществляемыми в отеле «Марриотт Москва Гранд» являются:

1. Привлечение и адаптация персонала.

2. Оценка персонала.

3. Мотивация персонала.

4. Обучение и повышение квалификации персонала.

Результаты проведенного опроса сотрудников свидетельствуют о том, что в отеле «Марриотт Москва Гранд» присутствует средняя и низкая степень удовлетворенности сотрудников системой управления человеческими ресурсами, что говорит о необходимости ее совершенствования.