Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и понятие человеческих ресурсов организации в современных условиях).pdf

Для достижения этой цели служба по работе с персоналом решает несколько конкретных задач:

1. Анализ кадровых потребностей организации;
2. Привлечение сторонних специалистов / повышение квалификации уже работающих;
3. Анализ и коррекция деятельности сотрудников;
4. Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Естественно, что человеческий ресурс как объект управления рассматривался уже давно, изменились только методы воздействия на него. Современные службы управления персоналом выросли из слияния нескольких уже существовавших отделов: отдела кадров, отдела техники безопасности и охраны труда, отдела труда и заработной платы и т.д.

Таким образом, на современном предприятии недостаточно просто принимать, переводить, увольнять сотрудников и вести кадровую документацию. Сейчас требуется разрабатывать эффективные системы стимулирования трудовой деятельности, управлять профессиональным продвижением. И тогда персонал как объект управления предстаёт совсем в другом свете. Появляются новые сектора в отделах по работе с персоналом: сектор развития, сектор мотивации и сектор по работе с персоналом. Большинство руководителей начинает осознавать, какие возможности для роста и процветания организации предоставляет грамотная реализация кадровой политики и построение системы управления человеческими ресурсами.

1.2 Построение системы управления человеческими ресурсами организации

Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами для современных организаций, предприятий и фирм целесообразно ввиду возможного повышения производительности труда и, как следствие, увеличения результативности деятельности. Система управления человеческими ресурсами, как выяснили, - это совокупность взаимосвязанных элементов, организующих работу сотрудников в необходимом векторе развития. На формирование эффективной системы управления влияют кадровые технологии, к которым можно отнести набор, отбор персонала, систему мотивации и стимулирования.

Для современных российских организаций, предприятий и фирм формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами необходимо, поскольку она позволяет повысить результативность деятельности по всем возможным направлениям, в частности, в аспекте управления личным временем сотрудников. Тайм менеджмент (управление временем) – это система, которая позволяет координировать деятельность сотрудников организации в необходимом векторе, позволяющем повысить их продуктивность и производительность труда. Более того, отечественным предприятиям целесообразно исследовать зарубежный опыт в рассматриваемом сегменте для целей повышения собственной работоспособности [23, с. 126].

Система управления человеческими ресурсами - это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления человеческими ресурсами можно выделить три уровня: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Оперативная подсистема ориентирована на текущее функционирование системы управления человеческими ресурсами (ориентация на краткосрочное управление).

В рамках функционирования современных организаций существенна роль формирования положительной среды для обеспечения адаптивности персонала. Так, в условиях сложившейся конъюнктуры рынка адаптивность персонала становится насущной необходимостью для работников организации для целей обеспечения конкурентных позиций в конечном итоге. Адаптивность персонала можно определить как совокупность действия по обеспечению развития персонала, постоянного их обучения, всевозможных тренингов и тренировок, включая самоанализ в процессе трудовой деятельности работников.

Управление человеческими ресурсами с ориентацией на обеспечение адаптивности имеет самое важное значение для всех без исключения организаций. Система управления человеческими ресурсами в организации определена компонентами, которые представлены на рисунке 1.2.

Планирование ресурсов

Планирование ресурсов

Отбор

Руководящие кадры

Оценка деятельности

Обучение

Профориентация и адаптация

Перемещение по служебной лестнице

Рисунок 1.2 – Компоненты управления трудовыми ресурсами организаций

Современные концепции управления персоналом формировались и совершенствовались с течением времени. Как показано в таблице 1.1, одной из первых концепций, определивших современную систему управления человеческими ресурсами, является концепция «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е гг. ХХ века).

Таблица 1.1 - Современные концепции управления человеческими ресурсами

На сегодня многие признают концепцию управления человеческими ресурсами известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом: экономического, органического, гуманистического.

Современная концепция управления человеческими ресурсами (гуманитарный подход) предполагает активное обучение руководителей управлению персоналом, умелое применение гибкого (адекватного) руководства и всех групп методов.

В условиях становления рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных методов и форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность в организации.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что человеческий ресурс как объект управления является одним из нескольких элементов, формирующих систему управления персоналом.

В современном мире успех любой организации определяют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность для современных предприятий.

Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд»

2.1. Общая характеристика отеля «Марриотт Москва Гранд»

Отель «Марриотт Москва Гранд» расположен в центре Москвы, всего в 5 минутах ходьбы от станции метро «Тверская», с которой можно легко добраться до Кремля и Красной площади.

Адрес отеля: 125009 Российская Федерация, г. Москва, Тверская улица, 26/1.

Отель представляет собой шестнадцатиэтажное здание с подземным гаражом и парковкой на улице. Во всех номерах отеля «Марриотт Москва Гранд» установлена кровать размера «king-size» или «queen-size» и подключено кабельное телевидение с международными каналами.

В отеле «Марриотт Москва Гранд» работает круглосуточный фитнес-центр, а также спа-салон с сауной. Гости могут заказать сеанс массажа или поплавать в бассейне. В лобби и баре предоставляется бесплатный Wi-Fi.

На территории отеля имеются 2 ресторана «Грандъ Александр» и «Самобранка», в которых подаются блюда европейской кухни. Лобби-бар является идеальным местом для желающих выпить напиток после ужина.

Среди прочих удобств отеля «Марриотт Москва Гранд» — 10 просторных конференц-залов, в которых можно провести деловые встречи, свадьбы или другие мероприятия.

Номерной фонд отеля включает 235 номеров. Категории номеров: Superior, Делюкс, Полулюкс, Люкс-студия, Президентский люкс, Представительский номер, Люкс Ambassador. Чем выше класс и площадь номера, тем выше цена на него. В стоимость номера входят: утюг, гладильная доска, wi-fi, парковка, фитнес услуги, завтрак по принципу «Шведский стол».

На сегодняшний день основными конкурентами отеля «Марриотт Москва Гранд» являются отели Hyatt, Sheraton Palace Hotel, National, Baltchug Kempinski, Metropol, National. В период наиболее высокой загрузки в течение недели (с понедельника по четверг) в некоторой степени эти гостиницы можно назвать партнерами. Они помогают друг другу в предоставлении гостям средств размещения в «конкурирующих» гостиницах, когда какая-либо из вышеперечисленных гостиниц не имеет возможности это сделать по причине 100 %-ной загрузки.

В основном отель ориентирован на корпоративных клиентов. Постоянными гостями являются представители из различных посольств. Высокая загрузка также достигается частыми приездами больших групп Leader Team, UBS, Academ Service.

Для анализа организации управления отеля «Марриотт Москва Гранд» рассмотрим организационную структуру отеля (рис. 2.1)

Отель «Марриотт Москва Гранд» имеет линейно-функциональную структуру, характерную для отелей среднего размера. Ее основу составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель. Практика показывает, что такая структура может быть полезна в случае однородности требований к качеству продукта. Недостатком данного типа структур является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, а также ограничивается гибкость во взаимоотношениях работников управленческого аппарата, и происходит замедление в передаче информации, приводя к снижению скорости принятия решений.

Однако для гостиничных предприятий такая организационная структура является традиционной, а недостатки, связанные с ограничением движения информации во многом сегодня компенсируют автоматизированные системы управления.

Фитнес-центр

Служба безопасности

Кухня

Бизнес-центр

Инженерные службы

Служба информационных технологий

Служба питания

Обеспечение групповых мероприятий

Служба телефонных операторов

Бронирование

Служба хозяйственного обслуживания

Служба приема и размещения

Секретарь-делопроизводитель

Финансовый директор

Зам. Генерального менеджера

Директор по операциям

Генеральный Менеджер

Материально-техническое обеспечение

Служба маркетинга и продаж

Бухгалтерия

Ресторан

Лобби-Бар

Обслуживание в номерах

Рисунок 2.1. Организационная структура отеля «Марриотт Москва Гранд»

После подробной характеристики исследуемой гостиницы, необходимо провести анализ основных показателей деятельности данного предприятия.