Файл: История развития менеджмента (Истоки современной управленческой науки).pdf

Применение подходов научного менеджмента предполагало разработку управленческим персоналом стандартных процедур для каждого вида деятельности, тщательный отбор работников, обладающих соответствующими способностями, обучение наиболее эффективным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и устранение возможных препятствий, а также обеспечение материального стимулирования. Практическое применение принципов научного менеджмента позволило добиться повышения производительности труда, но показало недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотрудников и социальному статусу труда, что привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими. И, как ни странно, но распространение научного менеджмента способствовало более интенсивной эксплуатации наемных работников, но не способствовало гармонии и сотрудничеству в производственных отношениях, к которым стремились Ф. Тейлор и его последователи[2].

БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Еще одна научная школа классического направления менеджмента, предполагающая анализ организации как единого целого, разработанная европейским ученым Максом Вебером (1864-1920) система бюрократических организаций. В конце XIX в. многие европейские компании управлялись на семейной основе, т. е. работники трудились на определенного человека, а не на организацию. Данная практика имела ряд негативных особенностей: организационные ресурсы использовались скорее для удовлетворения индивидуальных желаний, нежели целей компании (обслуживания покупателей). М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию. Т.е. концепция бюрократической организации представляет собой одну из областей классического менеджмента, в которой основное внимание уделяется рациональному, безличному управлению посредством четкого определения должностных обязанностей и ответственности работников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления.

Характеристики бюрократической организации по М. Веберу:

1. Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности.
2. Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей.
3. Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляются в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на квалификационном экзамене или в соответствии с практическим опытом и обучением.
4. Все административные акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.
5. Менеджеры не являются собственниками организации.
6. Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что, как предполагается, гарантирует надежность, предсказуемость их поведения. Правила являются безличными и в равной степени относятся ко всем работникам.

М. Вебер считал, что основанная на рациональной власти организация отличается более высокой эффективностью и гибкостью, быстрее приспосабливается к переменам, поскольку она в меньшей степени зависит от воли и желаний конкретных людей (каждый их которых может отойти от дел или умереть). Для М. Вебера рациональность в организации означала, что критерием отбора и продвижения работников по службе выступает их профессионализм и компетентность, а не личная заинтересованность руководящих лиц. Все в организации должно быть основано на правилах и ведении отчетности, что и позволяет обеспечить преемственность. Эффективность работы менеджера зависит не от его личностных характеристик, а от формальной власти, которой он располагает на данной должности.

В современных организациях термин «бюрократия» носит негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами и канцелярщиной. Всем нам приходилось стоять в длинных очередях или выполнять представляющиеся нам глупыми требования. С другой стороны, все эти бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействий: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться чрезвычайно высокой эффективности деятельности. Это хорошо видно на примере компании United Parcel Service (UPS), известной также как «Коричневый гигант» (цвет упаковки доставляемых ею писем и посылок).

КОМПАНИЯ UNITED PARCEL SERVICE

United Parcel Service, специализирующаяся на доставке небольших отправлений (посылок, бандеролей), бросила вызов Почтовой службе США и победила. Как «Коричневому гиганту» удалось добиться столь высокой эффективности? Один из основных факторов успеха — творческое применение принципов бюрократической организации. Деятельность работников UPS регламентируется разнообразными правилами и процедурами. Существуют правила безопасности для водителей, грузчиков, клерков и менеджеров. Сотрудники должны соблюдать нормы внешнего вида: запрещено носить бороду, волосы не должны касаться воротничка, усы, если таковые имеются, должны быть аккуратно подстрижены и никаких «бачков». Имеются правила по соблюдению чистоты во всех зданиях. За рабочим столом не разрешается ни есть, ни пить. Каждый менеджер обязан строго контролировать выполнение установленных стандартов.

В UPS принято жесткое разделение труда. В штате каждого распределительного центра предусмотрены должности водителей, грузчиков, служащих, мойщиков, сортировщиков и технических работников, каждый из которых имеет свой круг обязанностей. UPS процветает за счет четких, разработанных для каждого сотрудника, распоряжений. Ежедневно работники получают «простыни» распечаток, в которых содержится информация о целях и планируемых результатах. Еженедельно менеджеры анализируют данные о выполнении и перевыполнении подчиненными индивидуальных норм.

Критерием для найма на работу и продвижения является уровень технической квалификации. В правилах UPS говорится, что руководитель должен обладать знаниями и способностями, позволяющими исполнять возложенные на него обязанности. Фаворитизм не допускается. И, что удивительно, эта бюрократическая модель в UPS прекрасно работает[8].

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

И последняя область классического направления менеджмента получила известность как административные принципы, приверженцы которых уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а организации в целом и таким функциям менеджмента как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль производительности труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие концепции административных принципов внесли Анри Файоль, Мари Паркер Фоллет и Честер Бернард. Француз Анри Файоль (1841-1925), горный инженер по профессии, самостоятельно проделал нелегкий путь до поста главы крупной группы горнодобывающих предприятий Comambault, которая сегодня входит в крупнейшую металлургическую компанию центральной Франции Le Creusot-Loire, ведущую напряженную борьбу за выживание. В последние годы жизни А. Файоль обобщил свои взгляды на менеджмент в концепции администрирования, основываясь преимущественно на собственном управленческом опыте[4].

В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, особо важные из которых и по сей день сохраняют свою значимость для теории управления:

Единовластие. Каждый подчиненный получает приказы от одного, и только одного начальника.

Разделение труда. Специализация управленческого и технического труда позволяет добиться более высоких результатов при том же объеме усилий.

Единство направления и единый план работы. Схожие виды деятельности в рамках организации должны быть объединены под руководством одного менеджера.

Скалярная цепочка управления. Цепочка руководящих полномочий, идущая с вершины иерархии организации, идет вниз, охватывая всех ее работников. А. Файоль придерживался мнения, что эти принципы должны применяться в любой организации независимо от ее внутреннего устройства. Он также определил основные функции, или элементы менеджмента: планирование, организацию, командную цепочку, координацию и контроль, которые сохраняют свое значение и в современных концепциях управления.

Мари Паркер Фоллет (1868-1933) изучала философию и политические науки в колледже (сегодня это Radcliffe College), но её интересы распространялись на самые разные научные сферы и области деятельности, включая социальную психологию и менеджмент. В частности, ее весьма интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в организации на количество конфликтов[5]. Ее работы пользовались популярностью у руководителей, но, к сожалению, не воспринимались академической наукой. Идеи М. Фоллет резко отличались от принципов научного менеджмента, но были весьма актуальны для менеджеров, работающих в многообразной среде организаций, так как ее концепция лидерства привлекает внимание к людям, а не техническим процессам. М. Фоллет принадлежит высказывание: « Не цепляйтесь за свои планы», как никогда актуальное сегодня. В анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций М. Фоллет искала ответы на не потерявшие своей актуальности и в 1990-х гг. вопросы: этика, власть, лидерство, максимизация отдачи подчиненных. Новую эру в теоретических исследованиях открыли ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников, независимо от их властных полномочий, работать по ситуации. Эту эстафету подхватил Честер Барнард и другие исследователи.

Ч. Барнард (1896-1961) изучал экономику в Гарварде, но так и не получил университетский диплом, ибо не сдал зачет по лабораторным занятиям. Впоследствии он работал в отделе статистики компании АТ&Тп, в 1927 г. стал президентом New Jersey Bell. Одно из наиболее важных достижений Ч. Барнарда — концепция неформальной организации. Неформальная организация существует внутри любой организации; ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Ученый настаивал на том, что организацию не следует рассматривать как некий бездушный механизм. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Другой, не менее значительный вклад Ч. Барнарда в теорию менеджмента – теория принятия власти, утверждающая, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам, потому что это приносит выгоду им самим, однако они должны помнить и о наличии другого пути. Менеджеры обязаны обращаться со своими работниками подобающим образом, так как принятие власти последними может стать критическим фактором успеха организации в наиболее ответственных ситуациях.

В целом период доминирования классического направления менеджмента был очень насыщенным. В теории и практике управления появились новые понятия, ставшие вскоре фундаментальными, повышалась производительность организаций, улучшались отношения менеджмента и рабочих. Большинство идей классического менеджмента родилось на земле Америки и было воспринято во многих других странах мира, и прежде всего в Японии[5].

Гуманистический менеджмент

В теории и истории менеджмента деятельность М. Фоллет и Ч. Барнарда рассматривается в русле гуманистического направления менеджмента. Его приверженцы уделяли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, отношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и групповых процессов. Мы рассмотрим три области гуманистического направления менеджмента: движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм.

ДВИЖЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Положения о равноправии людей, закрепленные в конституции США, не всегда находят подтверждение на практике. Особенно это видно в тех случаях, когда речь идёт о разде­лении власти между менеджерами и рабочими. Приверженцы движения человеческих отношений считали, что истинно эффективный контроль над процес­сом труда исходит не от критичной, авторитарной системы управления, а от самого работника. Кроме того, исследователи данного подхода настаивали на необходимости и возможности применения социального давления в целях более открытого просве­щенного обращения с работниками. Однако их первоначальные идеи в области промышленной психологии и отбора персонала не были оценены и поддержаны менеджерами-практиками, которые руко­водствовались идеями процветавшего в то время научного менеджмента. Коренным образом си­туация изменилась лишь после того, как в 1924 г. на заводе чикагской компании Western Electric, расположен­ном в г. Хоуторне (штат Иллинойс, США), были проведены несколько экспериментов по изучению производительности труда рабо­чих («Хоуторнские исследования»).

Тогда на промышленном и потребительском рынках США возникла ситуация острой конкуренции между производителями приборов газового и электрического освещения. Электрическое освещение стало завоевывать все больше поклонников, но являясь более эффективным, оно требовало мень­ших объемов энергии в целом. Производителям электроэнергии пришлось провести агитационную кампанию, чтобы привлечь внимание к необходимости увеличения освещенности рабочих мест, аргументируя, что это будет способствовать повышению производительности труда. В подтверждение «элек­трики» приводили результаты проведенных экспериментов. Однако потребители потребовали провести независимые исследования, а экспертом был назначен сам Томас Эдисон. И именно на хоуторнском заводе Western Electric, который участвовал в эксперименте, события развернулись совершенно неожиданно.