Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 8361
Скачиваний: 46
46
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Почему в формальных организациях не важны индивидуальные ха-
рактеристики личности?
2. За счет чего обеспечивается максимальная эффективность формаль-
ной организации?
3. Для чего в формальной организации существует жесткое закрепление
функциональных обязанностей?
4. Почему людей не удовлетворяют только формальные структуры,
несмотря на их рациональность?
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1.Составьте иерархию особенностей формальной организации: безлич-
ность, рациональность, служебный характер отношений, целесооб-
разность, функциональность. Объясните свой выбор.
2. Составьте схему взаимодействия формализующих факторов на при-
мере конкретной социальной организации (напр., школы).
3. Приведите примеры перехода организации из неформальной в фор-
мально организованную и укажите причины такого перехода.
4. Опишите ситуации позитивного и негативного влияния неформальной
организации на деятельность предприятия.
ТЕМА 6. Организационная культура как интегрирующий фактор
организации
Социальная среда организации и организационная культура. - Аспекты
организационной культуры, ее единство в организации. - Содержание
организационной культуры. - Функции ОК. - Формирование, развитие и
поддержание культуры в организации. - Методики диагностики орга-
низационной культуры.
В самом общем понятии, культура – это система коллективно разде-
ляемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, норм поведения,
отношения людей к природе, между собой и к самим себе. Люди усваи-
вают эти ценности в процессе социализации. Все это содержание в
полной мере относится к понятию и содержанию организационной
культуры, имея определенное своеобразие.
Рассматривая понятия внешней и внутренней среды организации, мы
отмечали, что внутренняя среда – это часть внешней, заключенной в
47
рамки организации. Естественно, что эти рамки оказывают на нее свое
воздействие. Внутреннюю среду, связанную с взаимоотношением со-
трудников между собой, воздействием сотрудников друг на друга, вза-
имодействием руководителей и подчиненных можно назвать социаль-
ной средой организации. Эта среда в организации имеет сложный ха-
рактер; она включает в себя еще и лидерство, политику и правила в ор-
ганизации, присущие данной организации нормы и ценности и многое
другое.
На поведение людей в организации влияет каждый из аспектов ее
социальной среды. Это дает основание рассматривать организацию как
сложную открытую систему.
В системе социальной среды взаимодействуют пять основных под-
систем:
Техническая подсистема: техника, оборудование процессы и вспо-
могательные средства, используемые при производстве товаров и/или
услуг. Эта подсистема определяет уровень требований к профессио-
нальной компетенции работника;
Подсистема целей и ценностей: стратегические цели, методы их до-
стижения, философия, миссия и обязательства организации по отно-
шению к внешней среде и к своим сотрудникам. Определяет уровень
овладения работником организационной культурой и степень соот-
ветствия ценностей работника и организации;
Структурная подсистема: формальные описания работы, правила и
процедуры, формальные властные и коммуникативные связи, система
кадровой работы и функциональные обязанности работников. Дает
возможность работнику обозначить свое место в организации и свое
отношение к нему;
Психологическая подсистема: действия конкретных работников, ро-
левая и должностная иерархия, групповая динамика и схемы влияния
внутри организации. Создает организационный климат;
Управленческая подсистема: управленческие цели, планирование,
организационная деятельность, контроль и осуществление связи ор-
ганизации с ее внешней средой. Определяет политику руководства в
вопросах оплаты труда, поощрений и наказаний для конкретного ра-
ботника.[6]
Взаимодействие этих подсистем показывает, что поведение людей на
работе обусловлено множеством взаимовляющих факторов.
Организационная культура показывает, какое значение имеет соци-
альная среда для большинства членов данной организации.
48
Нет организаций, которые полностью бы копировали друг друга.
Различия очень часто даже и неопределимы: вроде все так же, однако
чувствуются какие-то нюансы в атмосфере организации, которые дают
возможность ощутить различия. Такие особенности чаще всего прояв-
ляются в феномене организационной культуры.
Понятий и определений организационной культуры много. В целом
культура организации представляет собой сложную композицию важных
предположений (часто и не сформулированную), которую принимают и
разделяют большинство членов организации. Организационная культура
проявляется в отношениях между людьми в организации и является тем
«цементом», который сплачивает людей в коллектив.
Можно выделить два уровня организационной культуры, исходя из
ее внешних проявлений и глубинных течений.
Субъективная организационная культура исходит из группового
восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и
ролями, существующих вне личности. Сюда включаются также разде-
ляемые работниками образцы предположений и ожиданий.
Объективная организационная культура обычно связана с физиче-
ским окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн,
мебель, цвета и объем пространства, удобства, стиль одежды и т.д. Все
эти внешние атрибуты отражают ценности, которых придерживается
организация.[19]
В целом, организационную культуру можно определить как систему
социальных формальных и неформальных правил и норм деятельности,
обычаев и традиций, особенностей поведения сотрудников данной ор-
ганизации; стиля руководства, принятого в данной организации; удо-
влетворенности работников членством в организации; система взаимо-
отношений сотрудников между собой; отношение к перспективам раз-
вития.
Организационную культуру, несмотря на некоторую неопределен-
ность и аморфность, можно в некоторой степени структурировать, т.е.
выделить некоторые уровни, по которым она проявляется. Такая струк-
тура была дана исследователем управленческих структур Э. Шайном.
Основным структурным признаком для изучения он предлагает наблю-
даемость проявлений организационной культуры.[4]
К первому уровню, по его мнению, можно отнести так называемые
внешние факты культуры (символы или артефакты). К ним относятся: -
определенные технологии, используемые в организации (современные
для своей отрасли, традиционные, устаревшие и т.д.); «архитектура ор-
ганизации», т.е. культура профессионального языка и профессиональ-
49
ного общения; лозунги, пропагандирующие определенные ценности
организации; правила и нормы поведения (типа «Клиент всегда прав»,
«Ребенок – главная ценность жизни», «Знание, свобода, процветание» и
т.д.); наблюдаемые образцы поведения. Этот уровень иногда называют
«символическим», так как в нем сосредоточено все, что можно ощущать
при знакомстве. Он дает первые впечатления об организации, воздей-
ствуя, прежде всего на эмоциональную сферу. Признаки первого уровня
определяемы, видимы и часто даже неосознанны, действуя по принципу
«у нас так принято». С него начинается познание организационной
культуры.[4]
Второй уровень затрагивает более глубокие основания организаци-
онной культуры. Прежде всего, это ценностные ориентации и верования,
которые разделяют большинство членов организации. Данные феномены
можно изучить только в соответствии с тем, насколько эти ценности
отражаются в символике и языке. Восприятие ценностей и верований
носит сознательный характер и зависит от желания людей – нельзя за-
ставить человека с уважением относиться к любому клиенту, если он
действительно не убежден на ценностном уровне, что «Клиент всегда
прав». Выявление ценностных ориентаций требует глубокого знакомства
с повседневной жизнью организации и специальных методов изучения,
так как случается, что заявляемые ценности носят декларативный и де-
монстрационный характер. Часто именно на этом уровне и заканчивается
исследование организационной культуры, так как следующий «глу-
бинный» уровень практически не обнаруживается в повседневной жиз-
ни.[4]
К третьему уровню относятся ценности жизненной ориентации. Они
принимаются, как правило, бессознательно. Как многие ценности, при-
своенные в процессе жизненного опыта, они бездоказательны (один из
аргументов в таком случае – «я так живу» или «я так вижу»). Часто эти
базовые предположения трудно осознать даже самим членам организа-
ции без специального сосредоточения на данном вопросе. К ним отно-
сятся отношение с природой, понимание реальности времени и про-
странства, отношение к человеку и отношение к работе. Такие ценности
глубоко скрыты на интимном бессознательном уровне, направляют по-
ведение людей, помогая им воспринимать (или отвергать) атрибуты,
связанные с организационной культурой.[4]
Именно в связи с выделением этих уровней и принятия или неприя-
тия основных ценностей организации большинством сотрудников,
можно говорить о степени единства организационной культуры.
50
Строго говоря, полное единство и абсолютное признание организа-
ционной культуры во всех ее аспектах и проявлениях невозможно. По-
чему?
Во-первых, существует множество групп работников, требования к
которым различаются по функциям, которые они выполняют. Трудно
требовать одинаковых моделей поведения и равного принятия ценностей
от управляющего, бухгалтера фирмы и грузчика, да, вероятнее всего, и не
нужно.
Во-вторых, в организациях работают люди, различные по своим
мировоззрениям, ценностям, воспитанию, ежедневному социальному
окружению, по возрасту, наконец. Не для всех из них работа в данной
организации – мечта всей жизни. Иногда это просто насущная жизненная
необходимость. Поэтому они будут по-разному воспринимать органи-
зационную культуру данной организации и в разной степени ей следо-
вать.
Именно поэтому в большинстве современных, особенно крупных,
компаний присутствует доминирующая организационная культура и
множество субкультур в ее рамках.
Ситуации могут быть такого рода:
А. Одна субкультура проявляет большую приверженность ценностям
доминирующей организационной культуры (как правило, центральный
аппарат или сотрудники системы управления);
Б. Ключевые ценности сочетаются с другими, неконфликтующими
ценностями (чаще всего, на периферии организации);
В. Субкультура может отвергать ценности организации.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяе-
мые большинством сотрудников. В доминирующую культуру входят
глобальные компоненты восприятия организационной культуры, кото-
рые отличают одну организацию от другой.
Субкультуры получают распространение в крупных организациях, в
которых работникам приходится приспосабливаться к специфике соб-
ственной деятельности (в случае функциональных служб – бухгалтерия,
канцелярия и т. д.) или к местным условиям (территориальные отделения
в столице или в провинции, территориально-национальные филиалы).
Например, отдел рекламы компании наряду с доминирующей культурой
имеет и свою специфическую субкультуру, связанную с более высоким
творческим компонентом в деятельности (большую самостоятельность
сотрудников, демократичность в отношениях, ненормированность ра-
бочего дня и т. д.). Филиалы крупных компаний в регионах обязаны
учитывать особенности национальной и местной культуры.