Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 8349
Скачиваний: 46
36
тической организации характерны иерархические структуры. Они под-
разделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные,
дивизиональные.
Основным принципом построения линейной структуры является
вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления
снизу доверху. Линейная структура подразумевает принцип единона-
чалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель,
наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все
функции управления. К достоинствам линейной структуры можно от-
нести:
Простоту и четкость подчинения
Полную ответственность руководителя за результаты деятельно-
сти подчиненного ему подразделения
Оперативность в принятии решения
Получение нижестоящими подразделениями согласованных рас-
поряжений и заданий.
Однако у линейной структуры есть свои недостатки. Это большая
информационная нагрузка руководителя, так как именно к нему стянуты
все информационные потоки с подчиненными, вышестоящими руково-
дителями и смежными звеньями; это требует высокой квалификации
руководителя с обширными знаниями и большим опытом работы во всех
сферах деятельности организации. Кроме того, данная структура не
позволяет решать задачи, вызванные изменениями внешней среды, она
громоздка и негибка, пригодна к решению лишь оперативных текущих
задач.[7]
Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются
только в низовом управлении, либо в малых организациях.
Для функциональных структур характерно создание таких подраз-
делений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности.
Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных ви-
дов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат
специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Выпол-
нение указаний функционального органа в пределах его компетенции
обязательно для всех исполнителей.
Достоинства функциональный структуры:
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне-
ние конкретных функций
Специализация подразделений на выполнении определенного вида
деятельности
37
Ликвидация дублирования в выполнении задач.
К недостаткам функциональных структур можно отнести нарушение
принципа единоначалия, длительность процедур принятия решений, а
также трудности поддержания контактов между различными функцио-
нальными службами. Кроме того, присутствует снижение ответствен-
ности исполнителей за работу (указания идут от нескольких функцио-
нальных руководителей и непонятно, чьи распоряжения выполнять в
первую очередь) и ответственности самих функциональных руководи-
телей.
В некоторой степени недостатки линейной и функциональной
структур уменьшаются в смешанных структурах. Один из таких видов
получил название линейно-штабная структура. В ее основе лежит ли-
нейная структура, но при линейных руководителях создаются специ-
альные подразделения с функциональной направленностью. Эти службы
не обладают правом решения, а помогают силами своих специалистов
более качественно и оперативно выполнять задачи. Деятельность
функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам
наиболее рациональных вариантов решения задач. После консультаций
линейный руководитель принимает решение и передает распоряжение в
нижестоящие звенья. Здесь сохраняется принцип единоначалия. Важ-
нейшей задачей линейных руководителей становится координация
функциональных служб.
Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ:
улучшение координации деятельности в функциональных подразделе-
ниях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако
основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных
взаимосвязей на горизонтальном уровне.[7]
Дивизиональные структуры служат на сегодняшний день самой со-
вершенной разновидностью структур иерархического типа. Дивизио-
нальные структуры возникают как реакция на недостатки линейных и
функциональных структур.
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных про-
изводственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую само-
стоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли.
Топ-менеджмент занимается определением стратегии организации,
контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки.
Таким образом, для дивизиональных структур характерны централизо-
ванное стратегическое управление и децентрализованная деятельность
подразделений.
Выделяются разновидности дивизиональных структур:
38
Продуктовая – с учетом особенностей выпускаемой продукции или
предоставляемых услуг
Региональная – в зависимости от обслуживаемых территорий;
каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт
однородной продукции на данной территории
Холдинг – особо крупные и диверсифицированные формы, где
отделения имеют практически полную свободу действий. С цен-
тром такие отделения связывают финансовая зависимость от го-
ловной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций,
а также единая внешняя и внутренняя политика.
Достоинства дивизиональной структуры в том, что компании спо-
собны быстро реагировать на изменения внешней среды (условия кон-
куренции, изменение потребительского спроса, ценовая политика, из-
менение технологии и т.д.). Недостатки связаны с увеличением затрат на
дублирование одних и тех же видов работ, а также из-за возможной
тенденции к выходу из под контроля и отделения подразделений.[7]
В современной экономической жизни все более распространяются
так называемые органические организационные структуры. Этот фено-
мен вызван прежде всего потребностями внешней среды, частью которой
является организация. Такими потребностями будут являться быстрый
рост изменений запросов потребителей, усложнение и расширение этих
запросов, повышение требований качества и разнообразия к товарам и
услугам со стороны потребителей и т.п. Все это вызывает усиление
конкуренции и борьбу за рынки сбыта среди организаций различной
сферы деятельности. Кроме того, развитие научно-технического про-
гресса и появление в связи с этим новых технологий отнюдь не облег-
чают жизнь организаций. Прежние отработанные формы и типы орга-
низационных структур перестают удовлетворять всем этим требованиям.
Одной из разновидностей таких новых структур является инноваци-
онная структура. В организации, как правило, выделяются два сектора
подразделений – стабильный и инновационный. Стабильный занимается
производством традиционных высокоприбыльных товаров или услуг,
принося прибыль организации, а инновационный – разработкой и вы-
пуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услуг,
т.е. ведутся работы на будущую прибыль. Такая структура позволяет
гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать пред-
полагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конку-
рентные преимущества.[8]
Проектные структуры внедряются в уже существующие в органи-
зации структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы
39
собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников ком-
пании для выполнения конкретного задания. Руководитель проекта
наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. По завер-
шению работы структура ликвидируется, а персонал возвращается на
свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур
являются концентрация усилий организации на решении конкретной
важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководи-
теля группы за конкретный проект. Недостатками такой структуры
можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписывае-
мость в режим работы организации.[8]
Матричная структура, получившая свое развитие в инновационном
секторе экономики, является образованием адаптивного типа. Она от-
ражает закрепление в организационном построении двух направлений
руководства. Вертикальное направление – это управление линейными и
функциональными подразделениями, а горизонтальное – руководство
отдельными проектами. Важной задачей топ-менеджмента в такой
структуре является поддержание баланса между двумя организацион-
ными альтернативами. Отличительной чертой матричной структуры
является наличие у конкретного исполнителя двух руководителей од-
новременно – линейного и проектного. Достоинством матричной
структуры можно считать интеграцию различных видов деятельности
организации, высокое качество результатов по проектов, так как рабо-
тают высококлассные специалисты, вовлечение руководителей всех
уровней в инновационные процессы. Однако такие структуры сложно
реализовывать, если они не являются постоянными; может происходить
дублирование деятельности в разных уровнях организации.[8]
Структура организации является логическим завершением между
уровнями управления и функциональными областями деятельности са-
мой организации. Организационная структура основана на разделении
труда внутри организации. Выбор и формировании структуры органи-
зации определяются многими факторами, среди которых можно назвать -
исторические условия, национальные традиции, экономическую обста-
новку в регионе, степень развития научно-технического прогресса, эко-
логию, вид продукции или услуги, потребности рынка, экономические
возможности. Не исключен и субъективный фактор управленческих
структур.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному
определению функций управления и нормативов численности как части
общего процесса формирования организационно-управленческой струк-
туры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие прин-
ципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает ис-
40
ходное определение системы целей организации, которые обусловливают
структуру задач и содержание функций аппарата управления. Однако
применительно к реализации системных принципов формирования внут-
ренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организа-
ционная структура является сложной характеристикой системы управле-
ния.
С позиций системной методологии в иерархичности структур органи-
зации замечают следующие принципиальные недостатки:
- большинство из них построено по графическому принципу «виноградной
кисти». Здесь иерархия довлеет над функцией управления. По сути, из всех
видов организационных связей управления на графе иерархического по-
строения структуры видны лишь вертикальные связи «управле-
ние-подчинение». Не обозначены связи реализации других узловых функ-
ций управления: планирования, организации, контроля, регулирования.
Даже если они предполагаются как компоненты вертикальных связей, то
здесь отсутствуют связи координации, согласования, коммуникации между
элементами системы;
- в многоступенчатых иерархических построениях как в линейных, так и в
функциональных структурах значительно удлиняются цепочки прохожде-
ния команд или цепи связей. Все это снижает адаптивность системы к из-
менениям внешней среды.
Однако системный подход позволяет сформулировать некоторые
принципы анализа и проектирования структур управления:
1) функция первична - структура вторична;
2) построение структуры управления как структуры связей (прямых и об-
ратных) по выполнению основных функций управления;
3) полнота соответствия, которая означает, что каждой из основных задач
должно соответствовать определенное звено (подразделение или долж-
ностное лицо) в структуре управления;
4) сокращение цепи последовательных связей, или цепочки прохождения
команд;
5) управляемость и делегирование полномочий;
6) авторегулирование и самоорганизация в элементах системы;
7) предел автономизации (самостоятельности).
Эффективность построения организационной структуры не может быть
оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует
учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией
результатов, соответствующих поставленным перед ней производствен-
но-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и
процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их
содержанию, организации и свойствам.[10]
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вари-