Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 8352
Скачиваний: 46
56
ясно выражен символический уровень ОК (наличие формы или стиля
одежды, профессионального языка, архитектуры организации и т.п.).
Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют
сильное влияние на поведение в организации
степенью разделяемости ОК всеми членами организации, т.е.
насколько члены организации принимают все требования организа-
ционной культуры и в какой степени – формально или реально.
Сильная культура разделяется большинством работников и более
четко определяет приоритеты в поведении
ясностью приоритетов ОК для всех членов организации. Если прио-
ритеты ОК ясны и понятны для большинства членов организации, то
они становятся убеждениями и сильнее влияют на повседневное ра-
бочее поведение, формируют чувство гордости за свою организацию.
Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую
роль в поддержании организационной культуры:
1. Отбор персонала.
2. Деятельность высшего руководящего звена.
3. Социализация работников в культуре данной организации.
1.
Отбор персонала. Организация растет и укрупняется за счет вновь
прибывающих членов, которые приходят из других организаций с
другой организационной культурой. Хотят они того или не хотят, новые
сотрудники приносят с собой прежние образцы поведения, ценности и
предположения другой организации и тем самым подвергают испыта-
нию ОК данной организации. Поэтому во многом поддержание ОК
связано с кадровой работой. Процесс отбора персонала, критерии ис-
полнения заданий, система вознаграждений, мероприятия по обучению
персонала, возможности развития карьеры, продвижение и ротация
кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать
данной организационной культуре и дополнять ее, а не вносить диссо-
нанс. Эта процедура преследует определенную цель – найти и нанять
людей, обладающих достаточной компетентностью и способных
успешно выполнять необходимую работу в рамках данной организации.
Как правило, на какую-либо должность претендуют несколько канди-
датов. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто
наиболее совместим с имеющейся в организации культурой. Одновре-
менно в процессе приема кандидаты знакомятся с информацией об ор-
ганизации. Если человек понимает, что его ценности и нормы несов-
местимы с принятыми в организации, он может сам отказаться от пре-
тензий на место. Таким образом, процедура отбора преследует двоякую
цель: подбор соответствующих кадров и отсев тех претендентов, ко-
торые не вписываются в организационную среду.[10]
57
2.
Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило,
оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной
культуры. Личный пример (неукоснительное следование в организации
тем нормам и ценностям, которые заявляются как основные) и посто-
янное декларирование основ организационной культуры в любых пуб-
личных выступлениях оказывают благотворное влияние на поддержание
ОК. Менеджеры среднего звена устанавливают конкретные нормы и
правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответ-
ствии с общими положениями культуры организации. Сотрудники
именно от них узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются
в организации.[10]
3.
Социализация. Как бы тщательно не проводился отбор персонала,
невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям данной
ОК. Поэтому задача организации – помочь новым работникам в ней
адаптироваться. Социализация (иногда ее называют «врастание работ-
ника в организацию»), как правило, проходит несколько ступеней:
- предварительная стадия, когда работник узнает об организации до
поступления на работу (иногда, особенно если работник сильно желает
получить данное место, имеет место некоторая идеализация образа ор-
ганизации);
- «столкновение», т.е. непосредственная встреча с организацией в
процессе работы и сравнение ее со своими ожиданиями (может быть
«крушение иллюзий» по поводу прежнего идеального образа);
- «метаморфоза», т.е. приспособление к отклонениям от ожидаемого,
согласование ожиданий с реальностью (сотрудник понимает, что нет
абсолютного идеала и надо жить там, где живешь).[10]
Процесс социализации – успешный или дефектный – непосред-
ственно влияет на стиль деятельности работника, его производитель-
ность, вовлеченность в организацию и желание в ней работать.
Существуют методы поддержания организационной культуры, ко-
торые явно или неявно используются в организации.
-
Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в ор-
ганизации. Таким образом, руководство дает понять сотрудникам, что в
работе считается важным и что ожидается от них в производственной
деятельности.
- Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных
ситуациях идет наиболее мощное обнаружение ценностей и приорите-
тов организационной культуры, их реальности или фантомности.
-
Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и трени-
ровка. Во многих фирмах существуют учебные программы по вхожде-
58
нию в организацию; практикуются специальные «памятки» для сотруд-
ников по поводу содержания рабочего места, формы одежды, отношения
и обращения с клиентами организации.
-
Критерии определения вознаграждений и привилегий. Последние
обычно привязаны к определенным образцам поведения, одобряемым в
организации.
-
Критерии принятия на работу, продвижения по службе и уволь-
нения. То, из чего исходит организация при решении кадровых проблем,
очень быстро становится известным всем сотрудникам организации.
Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению
данной организационной культуры.
-
Организационные символы и обряды, существующие в организа-
ции, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле суще-
ствования организации. К обрядам относятся стандартные и повторяю-
щиеся мероприятия в коллективе, проводимые в установленное время и
по специальному поводу для оказания определенного влияния на пове-
дение работников (представление новых сотрудников, празднование
Рождества или Нового года, проводы на пенсию, отмечание годовщины
создания организации и т.д.).[4]
Управление организационной культурой. Процесс формирования и
поддержания организационной культуры всегда должен находится в
поле зрения руководителя. Другой вопрос, что процедура эта непроста и
в достаточной мере не изучена.
Существует несколько общих рекомендаций по поводу управления
ОК:
Необходимо обращать внимание на нематериальные аспекты орга-
низационного окружения (тон общения, манеры поведения сотрудников
и руководителей низового звена, настроения сотрудников и т.д.). Именно
они чаще всего являются первыми вестниками неблагополучия в отно-
шении ОК;
Скептически относиться к предложениям быстрой трансформации
культуры организации, пусть даже в прекраснейшую и совершеннейшую
область. ОК, как и социальная культура, является одним из стабилизи-
рующих элементов организации в целом. Все ее элементы взаимосвя-
заны между собой. Необдуманное нарушение некоторых принципов
может повлечь за собой разбалансирование системы организационной
культуры вообще, что может привести к дезорганизации нормальной
жизни и производства. Все изменения в ОК должны носить весьма про-
думанный, взвешенный и постепенный характер;
59
Стараться понять и вникнуть в значимость важнейших организа-
ционных символов (логотипа, девизов, униформы и т.д.). Такая симво-
лика только тогда имеет смысл, если она расшифровывается и несет в
себе конкретные ценностные, моральные и эстетические ориентации;
Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации;
анализировать, кто является героями этих историй и какие настроения и
ценности сотрудников они отражают. Иногда небольшая «байка», рас-
сказанная за кофе, и интонации, ее сопровождающие, могут рассказать
руководителю о ценностях сотрудников больше, чем пространные вы-
ступления на собраниях и митингах;
Периодически вводить организационные обряды для передачи с их
помощью базовых ценностей (специальное представление новых со-
трудников с указанием их успехов на прежнем месте работа или учебы,
торжественные проводы на пенсию, чествование ветеранов организации,
празднование «организационных дат» и многое другое);
Проводить в жизнь абстрактные идеалы самым прямым и непо-
средственным путем – через образцы собственного поведения[18]
Формирование, поддержание и управление культурой в организации
являются одной из главных забот руководителей. На этот процесс ока-
зывают влияние как совместный опыт организации, так и деятельность
всего управленческого персонала. Существуют определенные факторы
поддержания организационной культуры – отбор персонала, деятель-
ность руководителей высшего звена и социализация работников в
культуру данной организации.
Данная методика предлагает три параметра наблюдения и измерения
организационной культуры.
По признаку «индивидуализм – коллективизм» оценивается сте-
пень интеграции индивидов в группы. Коллективистское организаци-
онное мышление требует большей эмоциональной зависимости человека
от организации и большей ответственности организации за своих ра-
ботников. Для такого типа культуры характерны следующие ожидания:
- работники ожидают, что организация будет заниматься их личными
делами и защищать их интересы
- взаимодействие в организации должно основываться на чувстве долга
и лояльности
- продвижение по службе осуществляется в соответствии со стажем
работы в организации, и этот путь признается единственно верным
- от руководителей ожидают традиционных форм активизации дея-
тельности работников (чаще всего это метод «кнута и пряника»)
60
-
социальные связи внутри организации весьма сплоченные («мы –
одна семья»)
-
отношения между администрацией и работниками базируются на
моральной основе; оценивается сама личность по отношению к прин-
ципам организации и преданности ей.
Индивидуалистская культура более ориентируется в своих ожида-
ниях на признании компетентности и деловых качеств сотрудников. Для
нее характерны:
-
Избегание опеки над своей жизнью со стороны организации, не-
допущение сотрудников в свою личную жизнь; работники привыкают
надеяться только на себя и отстаивают свои интересы
-
Организация слабо влияет на эмоциональное самочувствие своих
членов («работа есть работа и не надо принимать ее близко к сердцу»);
приветствуется индивидуальная инициатива работников
-
Продвижение по службе осуществляется на основе личных до-
стижений работника и в силу его компетенции
-
Руководство стремится использовать новейшие достижения в об-
ласти мотивации, стимулирует активность каждого члена группы и
ориентирует на личный успех во благо организации
-
Социальные связи внутри организации характеризуются известной
дистанционностью
-
Отношения между администрацией и работниками основываются
на учете личного вклада работника безотносительно его личностных
качеств.
На самом деле, трудно найти в чистом виде тот или другой тип ор-
ганизации. Однако при анализе внутренней среды можно определить
тенденцию.[4]
Следующий параметр можно определить как «дистанцию власти».
Он характеризует уровень демократизации или авторитаризации стиля
управления. Каждая организация обладает своей степенью социально
одобряемого неравенства статусов работников.
Анализируя показатели данной таблицы, можно отметить, что в ор-
ганизациях с низким индексом «дистанции власти» более преобладают
демократические тенденции – четко обозначено неравенство ролей,
руководство ориентируется на удобный для сотрудников стиль управ-
ления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители
доступны; между управляющими и подчиненными существует скрытая
гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.