Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях, состояние проблемы.pdf

Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предот­вращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе но­вые технологии, например, в конфликтологии - медиация [14], направленные на регулирование конфликтов. Появляются новые профессии - специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками.

Медиация - это процесс, при котором нейтральный квалифицированный специалист-посредник (медиатор), владеющий специальной технологией, помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь взаимоприемлемого урегулирования спора путем переговоров.

Р.Фишер, У.Юри [46]; У.Юри [28] и др. считают, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил:

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппо­нента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедли­вости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разно­гласий и различий.
3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредото­читься на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание

отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговор­ному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

• кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, орга­низации) и кто поддерживает каждую из сторон;
• что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;
• на какой стадии находится конфликт, (его история), предпринима­лись или нет попытки урегулирования (если да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);

- каковы различия между интересами, проблемами, позициями и
предложениями в конкретной ситуации.

Все эти вопросы выясняются до начала переговоров и после предварительной оценки конфликта, делается вывод о возможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет не­благоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон счи­тает, что другая не является правомочной.

В литературе широко изучены и освещены стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов. Реальный процесс урегулирования кон­фликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов:

1. Подготовка переговоров:

• встреча с каждой стороной;
• предварительная оценка конфликта;
• разработка повестки дня переговоров;
• проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

• привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
• обсуждение повестки дня переговоров;
• принятие соглашения по процедурным вопросам;
• поочередное слушание каждой стороны;
• вычленение интересов, проблем, предложений;
• раздельное слушание сторон;
• расчленение проблемы;
• подведение к первому предложению;
• выдвижение альтернатив;
• работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;
• поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
• выработка уступок.

3. Завершение переговоров:

• выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и под­писание;
• принятие мер по предотвращению «после конфликта».

На каждом из этапов при реализации указанных направлений исполь­зуются свои приемы, методы. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальны­ми техническими навыками и опытом подобной работы.

Ведение переговоров по поводу конфликтов, состоит из общения в сложных условиях, следовательно менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями в данной области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко вне­дряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Опыт использования данного вида подготовки достаточно полно отражен в работах отечественных и зарубежных ис­следователей (Л.А. Петровская, 1977, 1989 [14] ; С.И. Емельянов, 1985, 1991[15] [24]; В.П. Захаров [16], Н.Ю. Хрящева, 2001 [17] ; Ю.Н. Макшанов, 1993 [18], 1997 [19] ; Е.В. Сидоренко, 1995 [20] ; К. Левин, 2000 [21]; А. Бандура, 1969 [22]; И.Е. Ворожейкин, 2004 [23], Г.С. Никифоров, 2000[27] ).

В ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами осуществляется владение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора. Рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (медиатора) и конфликтующих сторон, обеспечивающие кон­структивность переговоров.

1. Оппоненты принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса переговоров.
2. Менеджер должен быть лицом не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
3. Оппоненты не против принять помощь менеджера в разрешении конфликта, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению.
4. Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
5. В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет про­блему. Оппоненты принимают решение под его руководством.

7. Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содер­жание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современ­ных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные слу­чаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможно­стей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессио­нальных посредников (медиаторов).- Отметим личностные и групповые осо­бенности протекания конфликтов[24].

В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий:

1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;

2) ухода от конфликта;

3) выработки соглашения;

4) продуктивного использования ре­зультатов конфликта и др.

Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда задан­ной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от си­туации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне кон­кретных типов конфликтов[25]. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество) по сле­дующей схеме:

а) случаи, когда целесообразно применение стиля;

б) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.

Избегание.

Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего по­ложения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы друго­го человека, безусловно, могут быть основания.

Случаи целесообразного применения стиля:

1. Менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувст­вует необходимость снижения накала;
2. У самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные по­тери времени;
3. Менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
4. Менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);
5. Менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
6. Менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его пол­номочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
7. Менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов.

Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Нахо­дясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в ре­шение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по су­ществу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом, менеджер избегает ответ­ственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосущество­вать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер, прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, не реаги­ровать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сей­час я не могу заниматься этим ...», «Я не слышал...», «Я в этом не специа­лист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я ду­маю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затяги­вается: «Надо немного подождать ...».

Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возмож­ность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

Приспособление.

Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается ре­шать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвен­ное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является осо­бо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым.

Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем, это должно быть осознанно и оправданно: если ме­неджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего от­ношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен. Случаи целесообразного применения стиля:

1. Менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;
2. Менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
3. Менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
4. Менеджер считает, что возможно достичь положительного воспита­тельного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

5. Менеджер считает, что результат не значим.
Предотвращение конфликтов возможно в результате поддержания «равного» отношения, как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказыва­ются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармонич­ными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух спло­ченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Воз­никающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необ­ходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данногостиля редкодостигаетжелаемыхрезультатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совер­шенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчинен­ным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются[26].

Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчи­вость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

Конкуренция.

Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению кон­фликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.