Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях, состояние проблемы.pdf

Случаи целесообразного применения стиля:

1. Менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
2. Менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки,и имеет для этого достаточно полномочий;
3. Исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;
4. Менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов.

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа пла­нируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется кон­троль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непо­нимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Рав­ных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчи­ненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считает­ся, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению со­трудников и их увольнению.

Компромисс.

Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает ме­неджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компро­миссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс яв­ляется более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля:

1. Менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
2. Менеджер должен быстро договориться - это эффективно и эконо­мично;
3. Менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
4. Менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпо­читает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклоне­ние от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых прини­мали участие сами сотрудники, безусловно, работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует от­ношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный ме­неджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучает­ся, изучает мнения окружающих и т. д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точ­кам зрения и стимулировать творческую дискуссию [27].

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напря­женность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряже­ния. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфлик­та, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов[28, 29].

Сотрудничество.

Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества.Возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения[33,34]. Случаи целесообразного применения стиля:

1. Решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;
2. Менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
3. Есть время для проработки напряженных отношений;
4. Оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);
5. Стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;
6. Конфликтующие стороны имеют равные властные позиции[35].

Предотвращение конфликтов.

Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникнове­ния противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей дости­жения соглашения[36].

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисо­вывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что со­глашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных ус­тупок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность выска­зываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специали­стам в своих областях, признанным авторитетам и др.)[38].

Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте (К.Томас, Р. Килмен, 1990) не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отноше­ний, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвую­щий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно.

Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столк­нувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей. В этом случае говорят, что мы име­ем дело с конфликтной личностью, которая расточает конфликты направо и налево. Ф.М.Боровкин и Я.М.Коряк [31] описали шесть типов конфликтных личностей: демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бес­конфликтный и целенаправленно конфликтный (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1 Типология конфликтных личностей

Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называе­мых трудных людей, также обладающих определенными личностными ха­рактеристиками, затрудняющими общение и в без того сложных, конфликт­ных ситуациях. Например, Д.Скотт [37] называет и характеризует следую­щие типы:

«Агрессивисты» - лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.

«Жалобщики» - всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не де­лают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

«Молчуны» — спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно по­нять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

«Сверхпокладистые» - всегда говорят «да», по любому поводу обе­щают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправды­вают возложенных на них надежд.

«Вечные пессимисты» - они всегда и во всем предвидят неудачи.

«Всезнайки» - считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь иг­рают роль.

Нерешительные, или «стопоры» — лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

«Максималисты» - те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

«Невинные лгуны» — те, кто заметает следы серией обманов -так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.

«Лестные альтруисты» - делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, на­пример, подход Э. Берна (1988) [3], который приводит целую серию игр в стиле «Да, но ...».

Л.Г. Почебут и В.А. Чикер [39] показывают, что конструктивное ре­шение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуа­ции зависит от следующих факторов:

1) адекватного восприятия конфлик­тов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов;

2) открытого и эффективного общения;

3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определения существа конфликта.

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно, обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:

1. Установите контакт с вашим оппонентом.
2. После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.
3. Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
4. Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
5. В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
6. Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
7. Распознайте скрытые интересы и запросы, и попробуйте найти воз­можные способы их удовлетворения.
8. Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
9. Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных людей, они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика мо­жет быть как отрицательной, так и положительной, применение власти так­же является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести, прежде всего, те которые вы­зывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров, либо внезапного обострения существую­щего конфликта[40].

Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?

Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку ниже приведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.)

К подобным проявлениям относятся:

-неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняй­те...».

• угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»;
• преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...»;
• навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно го­ворю...»;

- нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного:
«Нет, Вы не правы...»;

• подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не да­но. С Вашей колокольни кажется...»;
• высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...»;
• употребление слов - долженствований: «Вы должны постоянно. ..»;
• применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.