Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях, состояние проблемы.pdf

1) Циклоидный - чередование фаз хорошего и плохого настроения с различным периодом;

2) Гипертимный- постоянно приподнятое настроение, повышенная психическая активность с жаждой деятельности и тенденцией разбрасываться, не доводить дело до конца;

3) Лабильный - резкая смена настроения в зависимости от ситуации;

4) Астенический - быстрая утомляемость, раздражительность склонность к депрессия и ипохондрии.

5) Сензитивный - повышенная впечатлительность, боязливость, обостренное чувство собственной неполноценности.

6) Психостенический - высокая тревожность, мнительноность, нерешительность, склонность к самоанализу постоянным сомнениям и рассуждательству, тенденция к образованию абсессий и ритуальных действий.

7) Шизоидный - отгороженность, замкнутость, интроверсия, эмоциональная холодность, проявляющаяся в отсутствии сопереживания, трудностях в установлении эмоциональных контактов, недостаток интуиции в процессе общения.

8) Эпилептоидный - склонность к злобно- тоскливому настроению с накапливающейся агрессией, проявляющейся в виде приступов ярости и гнева (иногда с элементами жестокости) , конфликтность, вязкость мышления, скрупулезная педантичность

9) Застревающий (паранойяльный)- повышенная подозрительность, болезненная обидчивость, стойкость отрицательных аффектов, стремление к доминированию, неприятие мнения других, и как следствие, высокая конфликтность,

10) Демонстративный (истероидный)- выраженная тенденция к вытеснению неприятных для субъекта фактов и событий к лживости, фантазированию и притворству, используемым для привлечения к себе внимания , характеризуемая авантюристичностью, тщеславием « бегством в болезнь» при неудовлетворенной потребности в признании.

11) Дистимный - преобладание пониженного настроения, склонность к депрессии, сосредоточенность на мрачных и печальных сторонах жизни.

12) Неустойчивый - склонность легко поддаваться влиянию окружающих, постоянный поиск новых впечатлений, компаний, умение легко устанавливать контакты, носящие, однако, поверхностный характер

13) Конформный - чрезмерная подчиненность и зависимость от мнения других, недостаток критичности и инициативности, склонность к консерватизму.

У руководителей большую роль играют черты характера, так как именно характер определяет пригодность человека к нормальному общению и добросовестному отношению к выполняемой работе[49].

В блоке личностных качеств выделяется такое понятие, как нонконформизм.

Нонконформизм-стремление во что бы то ни стало перечить мнению большинства и поступать противоположным образом, не считаясь ни с чем.

Современные молодые менеджеры должны владеть методами управления конфликтами. Универсальных способов выхода из конфликтной ситуации, их разрешения не существует. Наличие большого количества причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой его возможности стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает, естественно, другой стороне делать то же самое. Об этом свидетельствует анализ динамики конфликтов. Поэтому молодым менеджерам необходимо учиться управлять конфликтами. В зависимости от того, насколько эффективным будет такое управление, последствия конфликта будут функциональными или дисфункциональными.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть и положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов[50]:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы.

2. Совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

1) конкурентные, непродуктивные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента -только как об отрицательной;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороны, препятствующее решению деловых задач;

5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные формы управления конфликтами.

Работу по управлению конфликтом надо начинать с анализа его причин, структуры и динамики.

Будущие менеджеры должны также разбираться в структурных методах управления конфликтами. В ранних работах по психологии управления подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую форму управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный организм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Е

сли у работников есть разногласия по какому-то деловому вопросу, то они могут обращаться к «третейскому судье» - к их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит связка целей различных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет менеджерам понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами[51].

Межличностные способы управления конфликтами немаловажная роль в подготовке менеджеров. Известны пять основных способов управления конфликтами.

1. Уклонение. Менеджер, придерживающийся этой категории, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Однако стратегия ухода может сводиться к стремлению уйти от ответственности за реализацию поставленной цели руководитель не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в осуществлении управленческой цели. Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений между людьми: руководитель, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от ситуации, и от ответственности. Данный стиль основывается на тезисах: «Не стоит раскачивать лодку»; «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» старается не выпускать наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные

эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.

3. Принуждение. Тот руководитель, который придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением; для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

4. Руководитель стремится завоевать командную роль относительно делового партнера, провести свою позицию по основному вопросу, несмотря на возражения его партнеров, и проявляет при этом максимум активности, напористости, игнорируя интересы других. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

5. Руководитель отстаивает интересы дела, организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителем этой стратегии подавление инициативы подчиненных и возможность повторной вспышки конфликта.

6. Компромисс. Руководитель стремится достичь нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро решить конфликт. Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатого» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.

7. Сотрудничество. Эта стратегия характеризуется тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Данный стиль основывается на убежденности участников конфликтов том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результата того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Руководитель должен применять различные межличностные методы управления конфликтами адекватно самой ситуации, однако стиль сотрудничества, направленный на решение проблемы, должен быть основным, поскольку именно он делает конфликт функциональным.

3.1 Диагностика структуры и уровней стихийно формирующихся личностных качеств менеджеров

Вопросы возникающие по взаимоотношениям молодого специалиста:

а) Взаимодействие между руководителем-молодым специалистом- менеджером;

б) Взаимодействие между коллегами-молодым специалистом-менеджером;

в) подчиненными - молодым специалистом-менеджером.
Ответы на поставленные вопросы:

А) 1. проблемы при взаимодействии молодого менеджера с руководителем могут возникнуть из-за предвзятых отношений руководства к начинающему специалисту;