Файл: Теоретические аспекты управления организационными изменениями.pdf

Наибольшую долю в структуре активов ИП Сорокин И.В. занимают оборотные активы - 98%, а наименьшую - внеоборотные активы - 2%.

В таблице 10 отражена структура пассива баланса ИП Сорокин И.В.

Таблица 10

Анализ структуры пассива баланса

Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что в 2016 году произошло снижение доли капитала и резервов на 1%, доли долгосрочных обязательств на 38%, рост доли краткосрочных обязательств на 38%.

Доля капитала и резервов - 1%, далее – долгосрочные обязательства – 0%, краткосрочные обязательства – 99%.

Наибольшую долю в структуре кредиторской задолженности в 2016 году занимала задолженность по поставщикам – 70%, далее – прочим кредиторам – 30%.

На следующем этапе целесообразным будет являться расчет и анализ коэффициентов ликвидности автосервиса ИП Сорокин И.В. по данным Приложения 1.

Рассчитанные данные коэффициенты для автосервиса ИП Сорокин И.В. и обобщим в таблице 11.

Таблица 11

Анализ коэффициентов ликвидности автосервиса

ИП Сорокин И.В. в 2014-2016 гг.

Проведенный анализ ликвидности для автосервиса ИП Сорокин И.В. показал, что к 2016 году у компании наблюдается снижение ликвидности, более того, следует отметить тенденцию несоответствия ликвидности рекомендуемым значениям. Все это говорит о том, что в 2014-2016 гг. баланс компании можно считать неликвидным, что позволяет сказать, что имеющие активы компании не могут в полном объеме покрыть все имеющиеся обязательства.

Анализ финансовой устойчивости проводиться с использованием системы финансовых коэффициентов.

В Приложении 2 представлено обобщение информации рассчитанных коэффициентах.

Таким образом, проведенный анализ финансовых коэффициентов свидетельствует о неблагоприятной тенденции снижения финансовой зависимости компании к 2016 году. Наиболее ярко данная тенденция подтверждается ростом коэффициента финансовой зависимости и снижением коэффициента финансовой независимости.

Анализ финансовых результатов проводиться по данным отчета прибылях и убытках компании за 2014-2016 гг.

Таблица 12

Динамика финансовых показателей автосервиса

ИП Сорокин И.В. за 2014-2016 гг.

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что у автосервиса ИП Сорокин И.В. в 2016 году произошел прирост выручки от реализации на 166815 т.р. или в 2,89 раза, что связано с расширением сферы деятельности компании в 2016 году. Прирост выручки был обеспечен приростом себестоимости на 159954 т.р. или в 3,13 раза, и валовой прибыли – на 6861 т.р. или на 52,8%.

Из таблицы 12 также заметно, что в 2016 году произошло снижение прибыли от продаж на 800 т.р. или на 11,6%, рост прочих доходов на 164 т.р. или на 0,2%, рост прочих расходов 1564 т.р. или на 2,2%, снижение прибыли до налогообложения – на 2200 т.р. или на 83,7%, снижение чистой прибыли – на 1685 т.р. или на 85,2%.

Прирост показателей выручки является свидетельством роста компании и расширением ее деятельности, однако показатели прибыли падают, что является отрицательным моментом.

На следующем этапе проводим анализ структуры финансовых результатов компании в таблице 13.

Таблица 13

Анализ структуры финансовых результатов

автосервиса ИП Сорокин И.В.

Как видно из таблицы 13, наибольшую долю в структуре выручки занимает себестоимость, при этом ее доля растет с 85,2 % до 92,2% или на 7%, соответственно, доля валовой прибыли падает на 7%.

Доля прибыли до налогообложения в структуре выручки падает на 2,8%, а доля чистой прибыли – на 2,1%

Таким образом, основными проблемами компании в настоящее время являются: высокий риск потери рыночной доли и снижения конкурентоспособности.

Тенденции рынка свидетельствуют об ужесточении конкуренции компаний, в настоящее время наблюдается изменение уровня и форм конкуренции, происходит укрупнение компаний-конкурентов. В сложившихся условиях конкурентного преимущества на рынке может достичь только крупная компания, обладающая ключевыми отличиями от конкурентов, пользующаяся доверием и лояльностью населения, лучшим пониманием потребностей потенциальных потребителей.

Руководству автосервиса ИП Сорокин И.В. необходимо постоянно работать над повышением статуса предприятия на рынке. Руководству автосервиса необходимо максимально эффективно сконцентрировать свои усилия над повышением имиджа компании и повышения эффективности основных показателей его деятельности.

Глава 3. Рекомендации по внедрению изменений в систему управления автосервиса ИП Сорокин И.В.

3.1. Направления реструктуризации автосервиса ИП Сорокин И.В.

Приоритетным направлением для автосервиса ИП Сорокин И.В. должно стать создание эффективной службы маркетинга, так как служба маркетинга, как таковая, в компании отсутствует. Часть ее функций возложена на отдел продаж и сбыта, часть – на руководителя предприятия.

Из всех разновидностей целесообразно принять организационную службу маркетинга по функциям (рисунок 5) по следующим причинам:

а) предполагает меньшие затраты;

б) не происходит дублирования функций как, например, в товарной организации службы маркетинга;

в) направлена на увеличение объема продаж, т.е. именно то, что необходимо нашей фирме – завоевание рынка.

Рисунок 5 - Функциональное управление маркетингом

К основным задачам маркетинговой службы отнести следующие задачи:

- проведение исследования рынка и прогноза объемов продаж по видам продукции;

- сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении работников торговли к продукции;

- прогнозирование состояния рынка, динамика его изменений; разработка ценовой, сбытовой и рекламной политики;

- разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;

- разработка программ улучшения качества продукции;

- формирование спроса и стимулирование сбыта продукции.

Служба маркетинга автосервиса ИП Сорокин И.В. должна быть наделена и определенными правами. Она должна иметь право разрабатывать: