ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.12.2019
Просмотров: 3328
Скачиваний: 7
– уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);
– эффективность труда (производительность и качество, стремление к рационализации и изобретательству);
б) выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
в) определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям;
г) определить основные направления развития персонала;
д) сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.
Принципы эффективной системы оценки:
– универсальность системы оценки (единая система или системы для отдельных категорий персонала);
– установление стандартов и норм оценки (на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных из выполняемых функций);
– выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).
Условия, обеспечивающие максимальную эффективность оценки результативности труда:
– установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев оценки;
– выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит, методы оценки);
– предоставление полной и достоверной информации оценщику;
– обсуждение результатов оценки с работником;
– принятие решения по результатам оценки и документирование.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективными на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
– используемые критерии должны быть понятными исполнителю и оценщику;
– информация, используемая для оценки, должна быть доступной;
– результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
– система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
– описание функций;
– оценку по факторам (конкретного исполнителя);
– расчет общей оценки;
– сопоставление со стандартом;
– оценку уровня сотрудника;
– доведение результатов оценки до подчиненного.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня:
1) повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон);
2) периодическая оценка исполнения обязанностей;
3) оценка потенциала.
Основные подходы к оценке труда:
1 Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получении результата.
2 Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема – отделение реального поведения от общих характерологических черт.
3 Рейтинг успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки обобщений и генерализация, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).
4 Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям). Однако при использовании прямых рейтингов они могут давать ложные (субъективные) результаты.
16.3 Требования к работникам. Критерии и показатели
оценки
Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми она будет производиться.
Критерии оценки персонала – признаки, рабочие характеристики, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности. Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. В самом общем виде выделяют две группы критериев: результатов и производственного поведения. Имеются отличия в выборе критериев оценки результатов труда руководителей и специалистов.
Результат труда руководителей оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, через показатели: прибыль, выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика производительности, снижение издержек производства и т.д.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников (уровень оплаты труда, мотивированность персонала).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, своевременности, полноты и качества выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей, поскольку очень затруднительно определить величину общего вклада в общий результат.
При выборе критериев, характеризующих основные итоги труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
– оказывают непосредственное и решающее влияние на результат;
– занимают значительную часть времени работы персонала;
– их сравнительно немного (4–6);
– составляют примерно 80% всех результатов;
– приводят к достижению целей организации или подразделения.
Критерии производственного поведения работников призваны оценить их индивидуальные особенности, оказывающие влияние на эффективность работы (например, использование рабочего времени, структура затрат времени на выполнение работы, культура рабочего места).
Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.
Примерами количественных критериев могут быть выработка, уровень брака, объем продаж, т.е. все то, что имеет численное измерение. Качественными критериями могут выступать отношение к делу, уровень ответственности и самостоятельности работника, качество обслуживания и др. Количественные показатели являются наиболее распространенными. Это самый понятный, объективный, прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (таблица 13).
Таблица 13 – Примерный перечень количественных критериев и показателей оценки по некоторым должностям
|
Должность |
Оценки результативности: |
|
|
критерии |
показатели |
|
|
Руководитель организации |
Эффективность |
Рост прибыли. Оборот капитала. Доля на рынке. Прибыль |
|
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) |
Эффективность |
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре. Динамика объема производства. Динамика производительности труда. Снижение издержек производства |
|
|
||
|
Менеджер по персоналу |
Эффективность |
Количество вакантных мест в организации. Количество претендентов на одно вакантное место. Коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям
|
Наряду с количественными результатами (или прямой оценкой) для управленческих работников часто используются и косвенные показатели, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. В отличие от прямых показателей (непосредственный результат) косвенные соответствуют «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, какие качества должны быть проявлены работником.
Индивидуальные особенности работника определяются с помощью различных оценочных анкет с использованием шкал в баллах, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. Оцениваются проявления таких качеств, как коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, самостоятельность, ответственность, надежность, инициативность и т.д. Наряду с общими используются также дифференцированные критерии оценки профессионализма и деловых качеств различных категорий управленческого персонала:
– для руководителей организаций, структурных подразделений – умение организовать труд подчиненных, обеспечить эффективное руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реально осуществляемый масштаб руководства;
– для специалистов – степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество и результативность их осуществления, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем;
– для технических исполнителей – своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами.
Контрольные вопросы
1 Какие цели и задачи преследуются при оценке работы персонала?
2 Как осуществляется унификация и стандартизация оценок и требований к работникам?
3 Назовите критерии и показатели оценки персонала по категориям руководителей и специалистов.
ТЕМА 17 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
17.1 Традиционные методы оценки. Классификация
и характеристика
Методы, используемые для оценки трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы: методы индивидуальной оценки, предназначенные для одного сотрудника; методы групповой оценки, предназначенные для коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе; технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.
Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с балльными значениями оцениваемых показателей. Критерии, по которым производится оценка, могут признаваться равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из показателей получает определенный вес, например, по пятибалльной или описательной шкале (от очень хорошо до очень плохо).
Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям. Само ранжирование – это процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов).
Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух видов: активный и пассивный. Первый из них предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания внештатных ситуаций. Второй вид представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление «фотографии» рабочего дня).
Основные методы оценки персонала приведены в таблице 14.
В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.
Таблица 14 – Методы оценки персонала
|
Название метода |
Краткое описание метода |
Результат |
|
Источниковедческий (биографический) |
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, документы об образовании, характеристика |
Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера |
|
Интервьюирование (собеседование) |
Беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике |
Вопросник с ответами |
|
Анкетирование (самооценка) |
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа |
Анкета |
|
Социологический опрос |
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) |
Анкета социологической оценки |
|
Наблюдение |
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами наблюдений и «фотографий» рабочего дня |
Отчет о наблюдении |
|
Тестирование |
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» |
Психологический портрет |
|
Экспертные оценки |
Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника |
Модель рабочего места |
|
Критический инци-дент |
Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д.) |
Отчет об инциденте и поведении человека |
|
Деловая игра |
Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе |
Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей |
|
Анализ конкретных ситуаций |
Задание работнику конкретной производственной ситуации с проведением анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада |
Доклад с альтернативами решения ситуации |
|
Ранжирование |
Сравнение работников между собой и расположение их по выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе) |
Ранжированный список работников (кандидатов) |
|
Программированный контроль |
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов |
Карта программированного контроля, оценка знаний и умений |
|
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) |
Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией |
Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план |
17.2 Современные методы и практика их использования
в оценке персонала
Методы оценки (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Традиционные методы:
1 Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
2 Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически же он находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по работе, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
3 Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании широко используют метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды (раз в год).
Во-вторых, для возможно более полного изучения работника как личности всё чаще используются профессионально-психологические тесты, анкеты, собеседования, изучение письменных источников. Метод интервьюирования дает возможность получения более полной характеристики, однако данные о работнике могут быть не объективные, а с учетом отношения работников, дающих необходимую информацию. Это затрудняет представление о работнике с объективных позиций. Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных, ничтожно мала информация об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника. Для получения информации о его возможностях и способностях используются методы психологического тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика. Но применение таких методов требует особой предварительной подготовки тех, кто осуществляет тестирование. Эта работа проводится специалистами-психологами или социологами.