ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.12.2019
Просмотров: 3331
Скачиваний: 7
17.3 Аттестация персонала
Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятиях с разной степенью успешности, имея свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной процедурой в отечественной практике является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.
Аттестация – это форма комплексной оценки персонала за определенный период времени. Основной смысл данной процедуры состоит в определении соответствия установленным отраслевым нормативам, а значит, и соответствия квалификации работника занимаемой им должности. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители. В зависимости от целей выделяют следующие виды аттестации:
– итоговую, т.е. полную и всестороннюю оценку деятельности работника за продолжительный период (от 3 до 5 лет). При этом оцениваются не только прошлая деятельность, но и готовность к дальнейшей работе;
– промежуточную – для новых работников или находящихся в резерве на выдвижение, при которой оценивается работа через сравнительно короткие периоды (полгода, год), причем каждая последующая аттестация должна базироваться на результатах предыдущей;
– специальную – в связи с особыми обстоятельствами (например, направление на учебу, утверждение в новой должности); она проводится перед принятием соответствующего решения.
Главной функцией аттестации является установление факта пригодности (или непригодности) того или иного человека к определенной должности. Поэтому конечной целью аттестации является принятие решения относительно перемещения аттестуемых по служебной лестнице, обучения или увольнения.
Нормативной базой для проведения аттестации является разрабатываемое на предприятии Положение об аттестации. Типовая структура документа включает: общие положения; состав аттестационной комиссии; порядок подготовки к аттестации; проведение аттестации; решения, принимаемые по результатам аттестации. Ответственность её за подготовку и проведение лежит, как правило, на специалистах кадровых служб. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию, регламентирующую процедуру аттестации, составляют списки и графики ее осуществления, контролируют сам процесс проведения аттестации.
Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует таблица 15.
Таблица 15 – Распределение функций между линейными руководителями и кадровыми службами
|
Линейные руководители |
Кадровые службы |
|
1 Консультируют по выделению существенных парамет-ров оценки. 2 Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых. 3 Участвуют в работе аттестационных комиссий |
1 Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала. 2 Разрабатывают нормативные и методические материалы. 3 Организуют аттестационные процедуры. 4 Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований. 5 Контролируют реализацию аттестационных процедур. 6 Обрабатывают и анализируют данные. 7 Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
|
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих подчиненных, но и тех, кто занимает в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного – двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результат труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
1 Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
– разработку принципов и методики проведения аттестации;
– издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика и план проведения, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
– подготовка специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике).
2 Проведение аттестации:
– аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
– аттестуемые (не только руководители, но и сотрудники, коллеги) заполняют оценочные формы;
– анализируются результаты;
– проводятся заседания аттестационной комиссии.
3 Подведение итогов аттестации:
– анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
– подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
– утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда; 2) оценку персонала; 3) сведение и обработку данных; 4) проведение собеседования по результатам аттестации:
1 Оценка труда – это выявление работников: не удовлетворяющих стандартам труда; удовлетворяющих стандартам труда; существенно превышающих стандарты труда.
2 Оценка персонала предполагает:
– диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
– сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
– выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
– оценку перспектив эффективной деятельности;
– оценку роста;
– ротацию.
3 Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделяются группы роста (работники, способные к развитию и профессиональной деятельности); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
4 Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы уточняются данные и собирается дополнительная кадровая информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Чтобы всей информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение. По результатам аттестации руководство принимает различные решения: о соответствии занимаемой должности, о материальном стимулировании, перемещении, направлении на повышение квалификации, зачислении работника в резерв на выдвижение или об увольнении. Аттестация при правильном ее проведении несет потенциальную выгоду, как для организации, так и для аттестуемых работников.
Отечественная практика показывает, что возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Причины: нерегулярность её проведения; недостаточная направленность самой технологии оценки на решение задач, связанных с развитием персонала, выявлением резервов использования человеческих ресурсов организации; зачастую формальный подход к аттестации. В то же время периодическая аттестация сотрудников должна побуждать руководителя оценивать не только результаты прошлой деятельности, но и потенциальные возможности сотрудников.
К новым методикам, направленным на повышение объективности аттестации, относятся: оценка работника в группе; оценка с учетом результатов всей организации; оценка способности работника к профессиональному развитию; привлечение дополнительных экспертов с использованием стандартизированных личностных опросников и с компьютерной обработкой данных формализованных систем оценки.
Система оценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается прежде всего отношением к человеческим ресурсам в принципе. До сих пор преобладают технологические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится если не второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль. В отличие от ведущих стран рыночной ориентации, у нас отсутствуют традиции всеобщей объективной оценки персонала. Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:
– определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
– профессиональная адаптация работника на своём месте или овладение им порученной задачей;
– потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.
В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик», выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления.
Контрольные вопросы
1 Какие методы используются при оценке персонала, их классификация и характеристика?
2 Какие основные недостатки присущи традиционным методам в практике оценивания персонала?
3 Охарактеризуйте современные методы оценки персонала.
ТЕМА 18 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
18.1 Мотивация и трудовое поведение персонала
Эффективное управление невозможно без понимания роли вознаграждения людей в системе управления персоналом, мотивов и потребностей человека, правильного использования стимулов к труду. Почему в одинаковых условиях одни люди работают с интересом и удовольствием, а другие постоянно недовольны?
Вознаграждение (компенсация) сотрудников, получаемое от организации за свой труд, играет исключительно важную роль: эффективная система компенсации стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов; неэффективная же вызывает неудовлетворенность, снижение производительности и качества труда, может вынудить работников к забастовкам или уходу из организации (причина номер один текучести кадров). Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач. Эта ключевая установка определяет цели построения системы компенсации (вознаграждения) в каждой организации:
1 Привлечение персонала в организацию.
2 Сохранение сотрудников в организации.
3 Стимулирование производительного поведения.
4 Контроль за издержками на рабочую силу.
5 Административная эффективность и простота.
6 Соответствие требованиям законодательства.
Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины ХХ в. руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. Развитие теорий мотивации позволило совершенствовать применяемые системы компенсации, делать их более обоснованными. Управление мотивацией к труду является не только важной, но и одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях. Понятие мотивации остается неопределенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента, несмотря на то, что мотивация как направление управленческой мысли развивается давно и подкреплено большим исследовательским материалом. Тем не менее исследования в данной области активно продолжаются.
Характеристика деятельности, на которую влияет мотивация:
1 Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он способен работать и в полную силу, и вполсилы, брать работу и полегче, и наиболее сложную. Какие усилия готов затратить человек, отражает то, насколько он мотивирован на затрату больших усилий на свою работу.
2 Одному человеку безразлично качество его труда, другой может делать всё наилучшим образом, стремиться к повышению квалификации и совершенствованию своих способностей.
3 Настойчивость продолжать и развивать начатое дело у одних людей присутствует, другие быстро теряют интерес к нему и меньше стараются. Кто-то может выдвигать прекрасные идеи, но ничего не делать для их выполнения.
Путь к эффективному управлению трудовым поведением человека лежит через понимание его мотивации: что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения.
Рассмотрим базовые понятия, занимающие центральное место в теории мотивации: «потребности», «интересы», «мотивы», «стимулы».
Потребности – это осознанная человеком нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности, что требует удовлетворения. В них много общего, но в то же время они имеют определенные индивидуальные проявления, образуют иерархию.
Интересы – форма проявления потребности человека, отношение к предмету как к чему-то ценному, важному, привлекательному. Устойчивость интересов выражается в их длительном сохранении и интенсивности.
Мотив – продукт осознанного интереса, вызывающий определенные действия человека по устранению (удовлетворению) потребностей. Отсюда переход к трудовой мотивации, действиям со стороны менеджмента предприятия.
Мотивация (мотивирование) – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. В общем виде процесс мотивации включает:
– установление неудовлетворенных потребностей сотрудников;
– формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
– определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Стимулирование – процесс использования различных стимулов в процессе мотивирования людей. К стимулам относятся внешние рычаги воздействия на человека. И если первоначально стимул означал орудие принуждения, то при переходе «от кнута к прянику» применяемые стимулы могут стать материальными и моральными, личными и коллективными. В качестве стимулов могут выступать предметы, действия людей, обещания и многое другое для компенсации за человеческие действия. Однако реакция на конкретные стимулы у различных людей неодинакова, поэтому сами по себе они не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления персоналом одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль его в наше время исключительно велика.