ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 19.12.2019
Просмотров: 2074
Скачиваний: 11
Для управленческого персонала (служащих) важнейшими организационно-распорядительными документами являются Положение о структурном подразделении и должностная инструкция.
На крупных и средних предприятиях функции управления выполняются самостоятельными подразделениями, иногда даже обособленными территориально. Для эффективной координации их деятельность регламентируется Положением о структурном подразделении, утвержденным директором предприятия; на малых же предприятиях ограничиваются разработкой должностных инструкций.
Положение о структурном подразделении регламентирует назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников.
Типовая структура Положения о структурном подразделении (отделе, бюро, группе):
-
общие положения;
-
задачи подразделения;
-
оргструктура подразделения;
-
функции подразделения;
-
взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением;
-
права подразделения;
-
ответственность подразделения.
Типовые положения о структурных подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.
Должностная инструкция – это документ, регламентирующий деятельность в рамках конкретной управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она определяет назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность. Должностная инструкция разрабатывается на основе анализа работы или типовых требований к должности, содержащихся в «Квалификационном справочнике должностей служащих», с учетом изменяющихся социально-экономических условий.
Совокупность должностей служащих находит свое отражение в штатном расписании – документе, утверждаемом первым руководителем и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единиц) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.
Контрольные вопросы
1 Что представляет собой система управления персоналом и каковы её основные цели?
2 Что такое управляющая система? Кто является объектом управления?
3 Назовите состав подсистем системы управления персоналом и их основные функции.
ТЕМА 7 СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
7.1 Цели и задачи кадровых служб, их эволюция.
Зарубежный и отечественный опыт
Управление персоналом как самостоятельная профессиональная деятельность стала формироваться на рубеже ХIХ–ХХ вв. В Англии такие специалисты назывались секретарями по благополучию, во Франции – общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц для работников и их семей, контроль условий труда, посредничество между администрацией и рабочими, противостояние попыткам создания профсоюзов.
Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20–30-х годах ХХ в. Они выполняли работу, связанную с ведением документации, выплатой заработной платы, разбором конфликтов, присутствием в судах. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадровым вопросам принимались высшим руководством. И это положение сохранялось многие десятилетия.
В
то же время необходимо отметить
происходящие изменения. В
30–40-е гг.
в связи с усилением влияния социалистических
и коммунистических партий, профсоюзного
движения в промышленно развитых странах
активно принимаются законы, корректирующие
практику управления персоналом на
предприятиях. В них оговаривались:
минимальный уровень оплаты труда,
продолжительность рабочего дня, оплата
сверхурочных часов, условия техники
безопасности и охраны труда, система
социального страхования, компенсации
по безработице. В 50–70-е гг. в индустриально
развитых странах усиливаются
государственное регулирование трудовых
отношений и социальные гарантии наемным
работникам.
Во многих развитых странах меняющаяся кадровая политика в 80-е гг. ХХ в. приводит к процессу пересмотра руководителями фирм своих взглядов на положение службы кадров, переоценки её места и значения в современной организации. Работники кадровых служб должны полноправно участвовать в реализации кадровой политики, в анализе проблем сотрудников, обеспечивать предвидение будущих потребностей в новых рабочих местах и ликвидации части устаревших, участвовать в изучении новых тенденций. В силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в эти годы в службы персонала или человеческих ресурсов (термин американских компаний), они становятся «визитной карточкой» организации, обладают широкими полномочиями.
Наиболее богатый опыт накопили многонациональные корпорации. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют важную роль в развитии организации. В таких компаниях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими второе место в управленческой иерархии, как правило, молодыми, энергичными людьми, обладающими гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи. Именно здесь зародилось понятие «персонал-технологии», разрабатывались различные методики.
В 90-е гг. ХХ в. и начале ХХI в. происходят ускорение научно-технического прогресса, усиление глобализации рынков, обострение конкурентной борьбы. Развитые страны осуществляют переход в постиндустриальную стадию развития, которая характеризуется усилением роли знаний в экономическом развитии и сосредоточением человеческой деятельности в сфере непроизводственной: в науке, образовании, торговле, теле-коммуникациях, программном обеспечении, медицинском, страховом обслуживании.
Классический менеджмент постиндустриального периода развития, достижениями которого пользуется мир, уступает место неоклассическому. В связи с возникновением сетевых структур управления отношения пожизненного сотрудничества между работодателями и персоналом организации уходят в прошлое. На смену им приходят отношения временного взаимовыгодного партнерства. Знания и навыки персонала организации начинают рассматриваться как источник конкурентного преимущества. В силу этих обстоятельств перед специалистами в области управления кадрами возникают новые задачи, связанные с постоянным развитием сотрудников, усилением их мотивации и стимулирования, соблюдением трудового права и морально-этических норм.
В России в конце ХIХ – начале ХХ вв. процессы становления кадровых служб были схожими. Крупные промышленники, помимо организации непосредственно производства, также строили школы, больницы для рабочих и их семей, жилье, создавали (часто в принудительном порядке) сберегательные кассы (взаимопомощи), так как размер заработной платы при этом был на значительно более низком уровне, чем в Западной Европе или США. Для выполнения этих функций нанимались специальные служащие.
В советский период с 20-х гг. отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. В условиях централизованного руководства народным хозяйством предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. – все эти параметры определялись государством и являлись обязательными для всех. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников) и повышения квалификации персонала (по разнарядке).
По мере ослабления централизованной системы перед организациями возникли принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работников и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение. Затем – индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности работников под давлением конкуренции. Решение этих вопросов потребовало совершенно иных навыков.
Вместе с тем службы персонала являются функциональными и не участвуют в управлении основной деятельностью персонала, как это делают линейные руководители, а лишь помогают руководству организаций и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и др.
7.2 Функции кадрового менеджмента в организации
В кадровом менеджменте (как части общего менеджмента организации) осуществляется классический управленческий цикл, составными частями которого являются универсальные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Вместе с тем в специализированном менеджменте имеется свой кадровый управленческой цикл, направленный на формирование, развитие и использование персонала организации.
В специальной литературе приводятся различные наборы функций по управлению персоналом (от 4 до 22). Наиболее емкими являются планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также время их использования; определение способов привлечения персонала; подбор, оценка, отбор и принятие на работу; адаптация, обучение и повышение квалификации сотрудников, их развитие; планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного продвижения, роста работников; мотивация персонала; руководство персоналом; управление расходами на персонал; организация рабочего места. Сюда же входят обеспечение оптимального распределения работ; высвобождение персонала; освобождение (увольнение) персонала; кадровое делопроизводство – сбор, хранение, учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации, оценки результатов деятельности и трудового потенциала персонала; контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка; управление конфликтами; социальное обеспечение сотрудников; правовое регулирование трудовых отношений; налаживание партнерских отношений с другими организациями; планирование и развитие организационной культуры; обеспечение безопасности, здоровья, охраны труда персонала, а также репутации организации и позитивного восприятия ее внешней средой.
Сегодня общепризнано, что каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Названия его могут быть различными: служба по управлению персоналом, служба кадров, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и др. Может заметно различаться их структура и статус в организационной иерархии в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой (делопроизводитель, секретарь, бухгалтер, юрист). Функции менеджера по персоналу очень часто принимает на себя директор предприятия. Он сам подбирает работников, назначает им зарплату, решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы.
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50–70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправданно. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2–4 человека) или отдела. У крупной производственной или коммерческой структуры появляется необходимость создания разветвленной службы управления персоналом (управление, департамент) по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Новые службы управления персоналом на отечественных предприятиях создаются, как правило, на базе объединения традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, других подразделений. Хорошие примеры создания департамента по персоналу имеются в коммерческих банках, таких фирмах, как «Атлант-М», «Милавица» и др.
Несомненно, что на практике довольно сложно подобрать в кадровые службы специалистов с учетом требуемых качественно новых характеристик. Пока только вырабатываются общие подходы к профессиональной подготовке менеджеров по персоналу и структурам этих служб. Так, на УП «Минский моторный завод», где работает более 6 тысяч человек, в штатном расписании отдела кадров и контроля исполнения поручений имеются 32 должности, в т.ч. начальник и два его заместителя. В структуру отдела входят три группы (по работе с персоналом, по подготовке кадров, по контролю исполнения поручений и делопроизводству), канцелярия, множительный центр завода.
По-иному структурирована кадровая служба на РУП «Белорусский металлургический завод» с количеством персонала 12,5 тысяч человек. Здесь управление кадров, как и учебный центр, являются самостоятельными структурными подразделениями и подчиняются заместителю генерального директора по персоналу и идеологической работе. В управлении кадров 14 сотрудников, в его состав входят бюро инженерно-технических работников, рабочих кадров, социального обеспечения. В учебном центре завода 16 сотрудников. Кроме того, в основных цехах работой с персоналом занимаются инженеры по подготовке кадров, а также специалисты (или инспекторы) по кадрам, включенные в состав бюро по организации труда и работе с кадрами.
На РУП «Минский завод шестерен» (2,2 тысячи человек) в отделе кадров имеются группа работы с кадрами (5 человек), в функции которой входят вопросы комплектования персоналом, оформления пенсий и отпусков, дисциплинарных отношений, а также инженер по подготовке кадров и централизованное табельное бюро (3 человек). Кроме того, в шести крупнейших цехах введена штатная должность инспектора по кадрам – секретарь приемной начальника цеха [21, с. 13–18].
7.3 Профессиональный состав и трудовой потенциал
кадровой службы
В советский период персонал организаций рассматривался как специфический вид ресурсов в общественном производстве. Нивелировался индивидуальный подход к работникам, постоянно подчеркивался тот факт, что человек трудится во имя высоких целей строительства коммунизма, что труд является его первой жизненной потребностью. Ситуация в кадровых службах стала меняться к лучшему лишь в 80-е гг. Тем не менее потенциал кадровых служб оставлял желать лучшего. Ситуацию усугубили перестроечные процессы 90-х гг., которые сопровождались резким падением производства, упадком многих промышленных предприятий, организаций.