ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.01.2020
Просмотров: 2496
Скачиваний: 3
Билет 1
1. Организационные структуры управления
Организационная структура управления (ОСУ) – совокупность взаимосвязанных и упорядоченных элементов осуществляются функции управления.
Основными элементами ОСУ является должностное лицо, звенья управления, уровни управления, связи между ними (связи могут быть горизонтальные, вертикальные).
В основе построения любой ОСУ лежит принцип иерархии и принцип делегирования полномочий. Причем полномочия могут быть линейными, функциональными, постоянными, временными.
Бюрократическая структура управления базируется на четком и однозначном распределении организационных полномочий.
Адаптивная организационная структура предлагает возможность наслоения полномочий, их перераспределения.
Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления: каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжения от одного руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержанию управленческой деятельности, обычно в отдельных производственных подразделениях промышленных предприятий.
Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Данная структура управления регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, так как руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания распоряжения.
Линейно-функциональная структура (линейно-штабная) соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа и является одной из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями. Сущность данной структуры состоит в том, что при линейном руководстве разных уровней управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Ее недостатки являются увеличение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса.
Реконструкция линейно-функциональной структуры осуществляется с усложнением системы управления в условиях обновления производства, перехода к рыночным отношениям появляются многофункциональные задачи, решение которых требует привлечения специалистов различных специальностей. Для решения новых многофункциональных задач (переход на выпуск новых моделей тракторов, автомобилей, преодоление кризисных ситуаций и др.) применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные. Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, для выполнения проекта. Введение проектного управления в линейно-функциональную ОСУ предполагает образование нового органа управления. Таким органом управления является целевая группа, возглавляемая руководителем проекта. в состав целевой группы включаются наиболее квалифицированные специалисты, а в некоторых случаях и руководители, исполняющие разные функции управления, необходимые для реализации проекта в целом. Целевая группа формируется на срок реализации проекта и после его выполнения распускается. Специалисты, работавшие над проектом, переходят в новый проект или возвращаются к исполнению своих обязанностей в функциональном отделе.
Матричная ОСУ, так же, как и проектная, базируется на комплексном управлении всей организацией как единым объектом, ориентированным на отдельные цели, на решение нестандартных, межфункциональных задач. Суть матричного управления заключается в объединении двух форм департаментализации, как правило, функциональной и продуктовой. Специалисты, входящие в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении –функционального руководителя и руководителя проекта.
Для приближения центров принятия решений к условиям конкретных рынков совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Основными их элементами являются отделения и центральный аппарат.
2. Калькулирование себестоимости продукции предприятия
Себестоимость продукции (работ, услуг) – это стоимостная оценка потребленных в процессе производства и реализации продукции производственных ресурсов, а также другие затраты в соответствии с действующим законодательством.
Производственная себестоимость - сумма производственных затрат цеха и общезаводских расходов, которые включают расходы по управлению предприятием (заработная плата персонала заводоуправления, амортизация и текущий ремонт зданий общезаводского назначения и т.д.) от начальной операции производственного процесса до сдачи готовой продукции на склад. Полная себестоимость кроме указанных затрат (производственной себестоимости) включает также издержки производства, связанные с реализацией продукции и некоторыми другими расходами по доставке продукции до пунктов отправки и ее погрузке, оплату железнодорожного тарифа или водного фрахта (если это предусмотрено в цене изделия), отчисления в централизованный фонд новой техники.
Классификация затрат по первичным экономическим элементам выполняется для разработки сметы затрат на производство и реализацию продукции и позволяет установить долю каждого основного элемента в общих затратах, выявить резервы снижения себестоимости.
По экономическим элементам (себестоимость по предприятию в целом) выделяют следующие затраты:
-
Материальные затраты (за вычетом возвратных отходов), размер которых определяется как совокупность нормируемых оборотных фондов по каждому элементу и наименованию для производства продукции. Здесь отражается также плата за пользование природными ресурсами.
-
Затраты на оплату труда основного производственного персонала предприятия.
-
Отчисления на социальные нужды органам социального страхования, пенсионному фонду от всех видов оплаты труда работников, занятых в производстве продукции.
-
Амортизация основных фондов – содержит амортизационные отчисления на полное восстановление основных производственных фондов.
-
Прочие затраты – включают расходы, к которым относятся налоги, сборы, отчисления в бюджетные фонды, относимые на себестоимость продукции, платежи по обязательному страхованию имущества предприятия, плата за проценты по краткосрочным ссудам банков, оплата приобретаемых нематериальных активов, услуг связи, подготовки кадров, рекламы, представительских расходов и другие затраты в пределах законодательно установленных норм.
Данная классификация затрат производится для согласования плана по себестоимости с другими разделами плана социально-экономического развития предприятия.
На промышленных предприятиях применяют различные методы калькулирования, а именно:
-
Метод прямого счета. Себестоимость единицы продукции определяется делением себестоимости всей продукции (как правило, однородной) на количество изделий.
-
Расчетно-аналитический метод – основан на нормативном расчете однородных затрат и косвенном распределении комплексных затрат.
-
Нормативный метод – основывается на нормах и нормативах использования ресурсов и применяется для определения себестоимости новых видов продукции.
-
Параметрический метод – применяется для расчета себестоимости однотипных, но разных по качеству изделий.
-
Метод исключения затрат – основывается на выделении основного и побочного сырья, исключении стоимости побочной продукции из общих затрат и отнесении оставшейся части на издержки производства основной продукции.
-
Коэффициентный метод – предусматривает пропорциональное распределение затрат между полученными продуктами в соответствии с научно обоснованными коэффициентами.
-
Сортовой метод – им определяют себестоимость продукции отдельных сортов, номеров, артикулов и в пищевой, легкой, текстильной промышленности.
-
Попередельный метод – используется в отраслях при массовом производстве в условиях однородного технологического процесса и последовательных стадиях обработки (хлопчатобумажная, металлургическая промышленность и др.)
Перечень статей калькуляции при определении себестоимости продукции определяется отраслевыми методическими рекомендациями и утверждается на правительственном уровне. Группировка по статьям калькуляции, производится в соответствии «Основные положения по планированию, учету и калькулированию себестоимости на промышленных предприятиях». Существует 15 статей калькуляции, которые учитывают цеховые, производственные и общезаводские расходы. Пути снижения себестоимости: 1. энергоемкость. 2. материалоемкость. 3. трудоемкость. 4. повышение производительности труда. 5. снижение всех затрат и потерь.
3. Управление человеческими ресурсами организации.
Человек – главная производительная сила. Это важнейший и активный «элемент» производственной системы, действующий сознательно. Именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успеха в достижении поставленных целей и использовании всех имеющихся ресурсов.
Человеческие ресурсы – вся совокупность человеческих качеств, включая способность к творчеству. Инициативы, предприимчивость, моральное и нравственное поведение, дающие возможность эффективно реализовать цели организации и самореализоваться.
Мотивация работников к труду становится важным направлением практического менеджмента персонала, что и определило содержание концепции управления человеческими ресурсами (70–80 гг.). В соответствии с этой концепцией человек рассматривается как специфический объект управления, ресурс организации в единстве трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, психологического состояния. Для этого периода характерным является утверждение гуманистического подхода к управлению людьми: обогащение труда, планирование и развитие карьеры, внутриорганизационные коммуникации, привлечение рабочих к управлению. В соответствии с этой концепцией в организационных структурах многих компаний традиционные кадровые службы (отделы кадров) преобразуются в службы человеческих ресурсов.
Концепция управления персоналом включает: разработку методологии управления персоналом; формирование системы управления персоналом; разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения работников, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации кадровых решений. Технология управления персоналом включает процедуры найма и отбора, приема персонала, оценки его деловых и личностных качеств, профориентации и адаптации, обучения, управления его деловой карьерой, мотивации и организации труда, управления конфликтами, обеспечения социального развития организации.
В настоящее время в основу концепции управления персоналом положены: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации. Обеспечение выживаемости организации достигается при этом путем превышения темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Главное здесь – адаптация не к самим изменениям, а к скорости этих изменений.
Таким образом, от взглядов на человека лишь как на рабочую силу, а на расходы по содержанию работников как на издержки производства, произошел переход к осознанию ведущей роли сотрудника в производстве, к пониманию вложений в «человеческий капитал» как выгоднейших инвестиций.
Современные подходы к управлению персоналом, по мнению специалистов, базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, в то же время учитывается необходимость всестороннего развития личности и мотивации работников.
Билет 2
-
Формирование организационных структур управления
Организационная структура управления (ОСУ) предприятием – это упорядоченное строение, организационная форма системы управления, образуемая устойчивыми взаимосвязями элементов, отражающая и закрепляющая разделение и кооперацию управленческого труда. Она включает состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления. Свойства организационной структуры управления предприятием зависят от состава и количества элементов, а также от установленных связей между ними. Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (органы и звенья управления), отдельные управленческие работники, в том числе менеджер, ступени или уровни управления. Управленческий работник – человек, выполняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность. Как должностное лицо он имеет задачи, полномочия и ответственность, а также подчиняется конкретному менеджеру. К управленческим работникам относятся инженеры, экономисты, юристы и другие специалисты, а также менеджеры и служащие (технические исполнители). Орган (звено) управления – это обособленная ячейка системы управления со строго очерченными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью. Руководит органом управления менеджер. К органам управления на предприятии относятся:
-
сектора (например, сектор по учету оплаты труда, сектор по учету основных средств и т.п. в бухгалтерии),
-
бюро (например бюро нормирования в отделе труда и заработной платы, производственно-диспетчерское бюро в цехе и т.п.),
-
отделы (например, плановый, производственный, бухгалтерия, отдел главного механика и т.п.),
-
управления (например, финансово-экономическое управление, управление маркетинга и др.).