Файл: Организационные коммуникации в системе управления предприятием.pdf

- «обратная связь» (внутренняя и внешняя). В первом случае оцени­вается способность сотрудников предоставлять обратную связь, задавать во­просы и высказывать предложения, а также открытость руководителей к во­просам и предложениям подчиненных.

При оценке уровня обрат­ной связи с потребителями определяются такие факторы, как наличие у по­требителей возможности высказать предложения по улучшению характери­стик продукции, сервисного и гарантийного обслуживания, используемые каналы, отслеживание уровня удовлетворенности потребителей. Для более детального исследования организационных коммуникаций на основе предложенных критериев разрабатывается система оценочных ка­тегорий (от 7 до 14 для каждого блока. Экспертиза оценоч­ных категорий осуществляется по 5-балльной шкале (таблица 15).

Таблица 15 - Варианты оценки организационных коммуникаций*

Экспертным путем определяется минимально необходимый уровень по каждой категории (на основе анализа коммуникационных потребностей предприятия).

В ходе исследования организационных коммуникаций выявляются проблемы в коммуникационной сфере, которые препятствуют развитию ТОО «Алматы-Фото». Для систематизации и упорядочения предлагаемого подхода к оценке организационных коммуникаций и выявлению направлений, нуж­дающихся в совершенствовании, был разработан алгоритм определения на­правлений развития организационных коммуникаций.

На первом этапе проводится анализ коммуникаций предприятия, выяв­ляются сильные и слабые стороны. Этап оценки связан с выбором одной из существующих или разработкой собственной методики исследования. Пре­имуществом разработки собственной методики является учет уже на этой стадии потребностей предприятия. В то же время, использование готовых методик позволяет сэкономить время. Кроме того, методики, разработанные опытными специалистами в сфере коммуникаций, отличаются более высо­ким качеством. Оценка состояния организационных коммуникаций направ­лен на выявление проблем в коммуникационной сфере. Данные, полученные в ходе анализа, составляют информационную базу для последующих реше­ний в коммуникационной сфере и оценки их эффективности.

В случае необходимости (если стратегические цели предприятия не оп­ределены) параллельно оцениваются параметры внутренней и внешней сре­ды, определяются проблемы, препятствующие стратегическому развитию предприятия. Результаты анализа организационных коммуникаций наклады­ваются на результаты стратегического анализа, на основе чего выделяются приоритетные направления, требующие развития.

На втором этапе сильные и слабые стороны организационных комму­никаций приводятся в соответствие с условиями внешней и внутренней сре­ды, выявляются наиболее острые проблемы в коммуникационной сфере и предварительно формулируются направления развития организационных коммуникаций, после чего оценивается воздействие факторов, оказывающих влияние на возможность успешной реализации коммуникационных меро­приятий.

Ресурсный фактор включает анализ наличия у предприятия специфиче­ских ресурсов, необходимых для реализации коммуникационных мероприя­тий - персонала требуемой квалификации, обладающего высоким уровнем коммуникативной компетентности, технического и программного обеспече­ния, всех необходимых средств и каналов коммуникации, финансовых и вре­менных ресурсов. Организационный фактор включает структуру управления коммуникациями, распределение функций, прав и ответственности, наличие специалистов в области управления коммуникациями. Психологический фак­тор позволяет оценить возможность реализации коммуникационной страте­гии с точки зрения отношения персонала. После ранжирования коммуникационных проблем по влиянию на дос­тижение целей предприятия и прогнозирования возможности их решения на основе доступного набора ресурсов формулируется коммуникационная стра­тегия как набор коммуникационных мероприятий, для каждого из которых определяются условия успешной реализации и мероприятия вспомогательно­го характера. Коммуникационная стратегия должна быть, прежде всего, ори­ентирована на стратегические цели предприятия, что позволяет избегать бес­перспективных инвестиций в «проблемные зоны», не оказывающие сущест­венного влияния на реализацию долгосрочных интересов развития предпри­ятия.

Таким образом, предлагаемый методический подход к оценке уровня коммуникаций в ТОО «Алматы-Фото» предусматривает расчет интегрального ко­эффициента на основе трех показателей: функциональной эффективности, стратегической результативности, экономической эффективности. Сочетание исследования организационных коммуникаций с анализом факторов, опреде­ляющих коммуникационные потребности предприятия, позволяет оценивать эффективность организационных коммуникаций на стратегическом и такти­ческом уровне и принимать решения, эффективные с точки зрения долго­срочных перспектив развития предприятия.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОММУНИКАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ТОО «АЛМАТЫ-ФОТО»

3.1. Развитие современных форм коммуникации в  ТОО «Алматы-Фото» и их влияние на управление персоналом

Предложенный методический подход к оценке организационных ком­муникаций был использован для исследования коммуникаций ТОО «Алматы-Фото». На первом этапе были выяснены приоритетные цели организаций, осо­бенности внутренней и внешней среды, определяющие коммуникационные потребности. Для этого был проведен анкетный опрос высшего руководства организаций.

Результаты анализа целей и специфики деятельности предприятий представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Параметры внутренней среды исследуемых предприятий*

Главными принципами деятельности компании «Алматы-Фото» являются:

• установление требований к продукции потребителем;
• правильное выполнение работы с первого раза;
• постоянное улучшение качества и повышение производительности;
• создание условий, обеспечивающих вовлечение работников в про­цесс управления и максимальное раскрытие творческих способностей.

Как показал опрос руководителей и сотрудников, далеко не все эти принципы и задачи эффективно реализуются на практике, и, судя по резуль­татам исследований, одной из причин является недостаточный уровень эф­фективности организационных коммуникаций.

В качестве одного из этапов исследования для более полного понима­ния специфики организаций и стоящих задач коммуникационного характера была использована матрица вариантов управления внутренними коммуника­циями в зависимости от структуры бренда и структуры бизнеса, предложен­ная Б. Кверком [4, с. 314]. На рисунке 7 показаны позиции исследуемых организаций в данной матрице и возможные перемещения. В централизован­ной организации с монолитным брендом коммуникации чаще всего осущест­вляются по схеме «диктат», или по модели «Римской империи».

Рисунок 7 - Положение предприятий в матрице Кверка [19]

По мнению Б. Кверка, настоящих централизованных «монолитов» не­много, но многие организации ведут себя так, словно они таковыми являют­ся. В данном случае стратегией и планированием занимается центр, а испол­нение и распространение готовых сообщений осуществляется на местах, с минимальными изменениями. Проблема при подобной организационной схеме состоит в том, чтобы обеспечить предоставление на локальном уровне именно того, что диктуется сверху. При диктате плановая роль сосредоточе­на в центре. На локальном уровне требуется лишь минимальная адаптация сообщений и их распространение на местах. Подобная система не преду­сматривает передачи навыков управления коммуникациями на места, равно как и проведения мероприятий по обучению и развитию.

В рамках сложившихся традиций централизованного управления и ус­тоявшейся линейно-функциональной структуры компании ТОО «Алматы-Фото» наблюдаются все названные признаки. Управление внутренними коммуникациями по принципу диктата на настоящий момент соответствует потребностям и особенностям внутреннего построения. Пере­ход к другим формам возможен лишь при изменении организационной структуры в сторону децентрализации, что пока не входит в планы руково­дства.

В случае если система управления названных предприятий будет раз­виваться в сторону децентрализации, в том же направлении должна разви­ваться и система управления внутренними коммуникациями. С увеличением степени свободы отдельных подразделений и им передается часть коммуни­кационных функций (в том числе планирование и промежуточная оценка коммуникаций). При этом центр занимается стратегическим развитием ком­муникаций и завершающим контролем. Такую форму управления коммуни­кациями Кверк называет интеграцией.

Управление внутренними коммуникациями по схеме «сеть» свойствен­но организациям, являющимся собственниками высокопрофилированного портфеля и при этом применяющим координацию из центра. Подобные орга­низации ориентированы на использование эффекта масштаба и сотрудниче­ства [11, с. 314-328]. При этом отдельными видами бизнеса контролируется все, что касается индивидуальных покупателей и поставок товаров и услуг. Этот вариант назван сетью по той причине, что он предполагает переход от эпизодического общения коммуникаторов между собой (встречам по обмену идеями и опытом) к формальной сети из взаимосвязанных обязанностей.

3.2 Коммуникационные проблемы, оказывающие наибольшее влияние на управление

На втором этапе исследования были выявлены коммуникационные проблемы, оказывающие наибольшее влияние на управление. По мнению оп­рошенных руководителей, наиболее сильно данное влияние проявляется на стадиях получения информации о сложившейся ситуации, выбора и реализа­ции решения. В таблице 8 показаны коммуникационные проблемы, по мне­нию руководителей, наиболее часто проявляющиеся в процессе управления.

Таблица 8- Коммуникационные проблемы в процессе управления*

В таблице 8 - коммуникационные проблемы в управляемой подсистеме.

На третьем этапе исследования осуществлялась оценка функцио­нальной, экономической и стратегической эффективности организационных коммуникаций. В соответствии с разработанным методическим подходом эксперты присваивали оцениваемым категориям (от 7 до 20 для различных блоков) баллы от 1 до 5. Категории первого, третьего и четвертого блоков оценивали руководители высшего и среднего звена. К оценке категорий ос­тальных блоков привлекались рядовые сотрудники. Экспертным путем был определен минимально необходимый уровень каждой из категорий, соста­вивший от 4,6 до 4,9 баллов. Результаты второго этапа исследования пред­ставлены в Приложении 2.