Файл: Организационные коммуникации в системе управления предприятием.pdf

Однако если рассматривать расходы периода, а в 2015 году они увеличились на 96,4%, 2016 году - на 33,9%, то, на наш взгляд, этот процентный показатель темпа роста должен быть ниже. Анализируя номенклатуру статьи расходов будущих периодов, увеличение произошло из-за расходов на обучение сотрудников. Данные затраты являются необходимыми для предприятий сервисных услуг, так как наличие высококвалифицированных специалистов повышает доходность субъектов. И если говорить о плановом снижении затрат, то затраты на обучение сотрудников не рассматриваются. Поэтому следует рассматривать пути снижения затрат других статей.

Управление фотосалоном осуществляется ее учредителем (директором), который в большей степени заинтересован в достижении стабильного положения организации, чем в текущих личных выгодах на ближайшее время.

Численность персонала фотосалона приведена в таблице 5.

Таблица 5 - Численность персонала*

Продолжение таблицы 5

Организационная структура управления фотосалона «Алматы-Фото» представлена на рисунке 4.

Директор

Приемщик заказов от населения

Главный специалист

Главный бухгалтер

Отдел по работе с заказами от населения

Рисунок 4 - Организационная структура управления фотосалона «Алматы-Фото» [27]

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Под коммуникациями ТОО «Алматы-Фото» понимают­ся организационные коммуникации, т.е. коммуникации, непосредственно связанные с деятельностью предприятия и реализацией его целей.

2.2 Анализ коммуникационной системы ТОО «Алматы-Фото»

Организа­ционные коммуникации протекают внутри ТОО «Алматы-Фото» и с внешним окру­жением, имеют вертикальное и горизонтальное направление, осуществляться на различных уровнях системы управления (стратегический, тактический, оперативный) и в различных подсистемах (производственной, сбытовой, фи­нансовой и т.п.), а также между уровнями и подсистемами.

Участниками коммуникационных взаимодействий всегда выступают люди, но они могут действовать от своего имени (с позиции должности), от имени группы (под­разделения) или предприятия в целом, поэтому к участникам коммуникаци­онных взаимодействий относятся люди, группы и организации.

Коммуникации ТОО «Алматы-Фото» характеризуется целостностью и единст­вом всех форм и направлений взаимодействий. В качестве интегрирующего компонента выступает цель. В идеале все участники коммуникационного процесса должны быть объединены общей целью, превращающей каждое конкретное коммуникационное взаимодействие в целенаправленный законо­мерный процесс.

Коммуникационная стратегия показывает, каким образом планируется достижение целей в коммуникационной сфере. Коммуникационный механизм ТОО «Алматы-Фото»— это целенаправленный процесс реше­ния коммуникационных задач на основе совокупности коммуникационных ресурсов, правил, норм формирования и развития коммуникационных про­цессов предприятия.

Развитие коммуникаций ТОО «Алматы-Фото» связано с разработкой коммуни­кационной стратегии, направленной на устранение разрыва между коммуни­кационными потребностями предприятия и сложившимся уровнем развития коммуникаций предприятия. Развитие коммуникаций в ТОО «Алматы-Фото» способствует расшире­нию коммуникационных возможностей предприятия и разработке новых ре­шений, позволяющих своевременно реагировать на изменение коммуника­ционных потребностей, вызванное меняющимися условиями внешней и внутренней среды (рисунок 5).

Коммуникационный механизм позволяет оказывать целенаправленные управленческие воздействия на коммуникации предприятия. Организацион­ными формами реализации коммуникационного механизма выступают ком­муникационные программы и мероприятия.

Уровни коммуникаций

-в управляющий подсистеме

-в управляемой подсистеме

-межуровневые

Организационные коммуникации

Информационный уровень

Цель

Социальный уровень

Функционирование

Стратегия

Развитие

Структура

Пространство и направление взаимодействия

Участники коммуникаций

-отдельные люди

-формальные и неформальные группы

-институты

Коммуникации между организацией и ее окружением

Внутренние коммуникации

Вертикальные коммуникации

-нисходящее

-входящее

Горизонтальные коммуникации

Коммуникационный механизм

Ресурсы

Методы

Правила

Нормы

Программы

Мероприятия

Бюджет

Эффективность

Рисунок 5 - Схема организационных коммуникаций

ТОО «Алматы-Фото» [27]

Коммуникационные программы ТОО «Алматы-Фото»- это совокупность мероприятий, имеющих определенные сроки, исполните­лей, состав используемых ресурсов. В процессе их реализации происходит потребление ресурсов, в том числе финансовых, что требует составления бюджета и определения эффективности. Именно на уровне коммуникацион­ных мероприятий происходит пересечение коммуникационных процессов с основными подсистемами предприятия (маркетинговой, социальной, техно­логической). Коммуникационные программы и мероприятия направлены на достижение целей, которые определяются в результате анализа коммуника­ций предприятия. В их реализации участвуют подразделения и должностные лица, ответственные за достижение результата в определенном виде комму­никационных взаимодействий. За счет реализации коммуникационных про­грамм и мероприятий выбранные элементы организационных коммуникаций усиливаются и превращаются в конкурентные преимущества.

На наш взгляд, выделение двух уровней функционирования коммуни­кационных процессов в ТОО «Алматы-Фото» и таких составляющих, как структура, стратегия, коммуникационный механизм позволяет проводить достаточно полный анализ коммуникаций предприятия.

На рисунке 6 показаны различные варианты взаимодействия между функциональными группами ТОО «Алматы-Фото».

• - Направление процесса

- потоки информации

Рисунок 6 - Уровни взаимодействия между функциональными группами ТОО «Алматы-Фото»

Необходимо согласиться с точкой зрения авторов, указывающих на оп­ределяющую роль внутренних коммуникаций для эффективного функциони­рования организации.

Таким образом коммуникации ТОО «Алматы-Фото» характеризуются направленностью на достижение целей предприятия, при этом затраты должны быть меньше, чем полученный в результате развития коммуникаций комплексный эффект — экономический, социальный, инновационный, управленческий, координаци­онный.

2.3 Диагностика эффективности коммуникаций в управлении персоналом ТОО «Алматы-Фото»

Для повышения качества проводимого исследования оценке организа­ционных коммуникаций предшествует анализ деятельности предприятия: выявляются цели, особенности внутренней и внешней среды, определяющие коммуникационные потребности. Для этого проводится анкетный опрос высшего руководства. Анкета представлена в Приложении 1.

Этап исследования специфики предприятия и анализа целей необходим для качественной интерпретации результатов, полученных в результате исследо­вания организационных коммуникаций, и разработки эффективной коммуни­кационной стратегии, согласованной с общей стратегией развития предпри­ятия. В качестве вспомогательного инструмента исследования целесообраз­но осуществление анализа коммуникационных проблем, оказывающих влия­ние на эффективность системы управления предприятия. Данное влияние может проявляться на уровне субъекта и объекта управления.

В таблице 14 показаны основные составляющие, критерии и показате­ли оценки функциональной эффективности организационных коммуникаций.

Оценка функциональной эффективности коммуникаций предприятия включает анализ по 8 укрупненным блокам [7]:

• «структура коммуникаций» - определение степени внутренней це­лостности предприятия, согласованности решений, скорости прохождения информации по уровням управления;
• «нисходящие коммуникации» - состояние коммуникаций между разными уровнями иерархии: доведение приказов и распоряжений руково- детва, информации о целях предприятия и перспективах развития, об ожи­даемых результатах и вознаграждении, стандартах и критериях оценки рабо­ты, поощрениях и наказаниях, распространение ценностей предприятия и принципов деятельности;

Таблица 6 - Составляющие оценки функциональной эффективности органи­зационных коммуникаций*

Продолжение таблицы 6

• «горизонтальные связи» — состояние обмена информацией между подразделениями и должностными лицами на одном уровне управления, уровень координации, использование рабочих групп, состоящих из сотруд­ников разных подразделений, для решения производственных задач и задач управления, согласованность и целенаправленность деятельности;
• «каналы коммуникации» - обеспеченность техническими средства­ми коммуникации, уровень расходов на технические средства коммуникации, соответствие наиболее часто используемых каналов специфике сообщения и цели коммуникации, уровень владения техническими средствами коммуни­кации, качество письменных коммуникаций;
• «информационные потребности» - уровень удовлетворения инфор­мационных потребностей руководителей и рядовых сотрудников. Вопросы подобраны таким образом, чтобы выявить потребности каждого уровня управления (для высшего руководства оценивались предварительная анали­тическая обработка информации, качество внутренней и внешней информа­ции, осведомленность о положении дел на местах; для начальников отделов и рядовых сотрудников - информированность о деятельности предприятия в целом и предстоящих изменениях на рабочем месте, об ожиданиях руково­дства и возможном вознаграждении, качество поступающей информации и достаточность ее для реализации функций).
• «коммуникационный климат» - социально-психологические аспекты коммуникационной деятельности: чувство значимости для предприятия, удовлетворенность работой, доверие к руководству, традиции совместного решения проблем, заинтересованность в общем результате, уровень комму­никативной компетентности, наставничество, передача опыта и традиций, атмосфера сотрудничества и сплоченность коллектива, преданность интере­сам предприятия;