Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Метод анализа PEST).pdf

Установив реальные возможности организации и условия внешней среды, необходимо окончательно сформулировать миссию, а на ее основе конкретные цели и задачи деятельности организации:

1. Стратегические цели устанавливаются на долгосрочный период и ориентированы на достижение эффекта в достаточно отдаленном будущем Например, улучшение качества продукции, достижение более низких издержек по отношению к основным конкурентам, закрепление лидерства на рынке.

2. Финансовые цели отражают насущные потребности фирмы для обеспечения ее нормальной работы и получения максимальных результатов. Как правило, устанавливаются на более короткие сроки, по сравнению со стратегическими, и должны более быстро реагировать на изменения в отрасли, на рынке или в самой фирме. Примерами финансовых целей могут быть: повышение уровня прибыли, рост курса акций, возрастание потоков наличности.

С учетом поставленных целей необходимо провести анализ альтернативных способов их достижения и выработать оптимальную стратегию. Стратегический план является центральным элементом в системе стратегического управления. В процессе деятельности организации анализируются полученные результаты и сопоставляются с поставленными в плане целями и задачами. В случае отклонения руководству необходимо предпринять соответствующие действия. В крупных компаниях стратегическое планирование может осуществляться на нескольких уровнях:

- корпоративная стратегия заключается в том, что она утверждает свои деловые принципы в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности предприятий из различных сфер, в которые компания осуществила диверсификацию;

- стратегия бизнеса состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности;

- функциональная стратегия определяет, как управлять ключевыми функциональными областями бизнеса (разработки, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры), и также необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности;

- оперативная стратегия дает понимание того, как управлять ключевыми организационными звеньями (предприятиями или производственными участками и т.д.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, техническое обслуживание, транспортировка, реклама).

- конкурентная стратегия разрабатывается с целью успешная реализация целей организации для сохранения и развития ее основных конкурентных преимуществ, а именно наличие торговой марки и репутации, низкие цены, эксклюзивные технологии и то прочее, что заметно выше, чем у конкурентов.

Конкурентная стратегия является неотъемлемой частью стратегического планирования и в зависимости от характера деятельности организации и ее конкурентных преимуществ рассматриваются три базовых конкурентных стратегии:

- стратегия лидерства по издержкам направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами;

- стратегия дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

- сфокусированная стратегия ориентирована на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент), что значительно отличает ее от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации.

Предприятие, для эффективной деятельности, может применять одну стратегию или сразу несколько, тем самым создавая так называемые «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо продукции высокого качества по средней цене).

Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

После того как управление организации сформировало цели начинается диагностический этап – стратегический анализ, основу для которого составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Такой анализ делят на два направления:

- анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;

- анализ внутренней среды.

Рисунок 8 – Переход от формирования цели к разработки стратегии.

3. Анализ факторов внешней и внутренней

среды организации.

Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации – это сбор информации о компонентах организационной среды, прогноз будущего состояния среды, оценка состояния организации и ее потенциала. Анализ направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ включает изучение влияния экономики, политики, природной среды и ресурсов, научно-технического развития и непосредственное окружение, которое анализируется по покупателям, поставщикам, конкурентам, рынку рабочей силы.

Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для деятельности организации. Анализ внешней среды дает руководству время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется анализ внутренних проблем, называется управленческим обследованием – оценка функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, бухгалтерский учет, операции или производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации. Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации.

Существуют методы анализа внутренней и внешней среды, результаты которых будут являться основой для выбора стратегии организации.

Рисунок 9 – Методы стратегического анализа компании.

3.1. Метод анализа PEST.

PEST анализ – это анализ макроокружения включает в себя анализ глобального окружения и отраслевой анализ, основанный на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям: политические факторы (Р); состояние экономики (Е); социально-культурные особенности (S); научно-техническая среда (Т). PEST-анализ иногда обозначают как STEP-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне по схеме:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения, при этом учитывается:

- весовой коэффициент, отражающий степень вероятности наступления события;

- количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды.

Главная задача PEST-анализа состоит в прогнозировании изменений существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов. При проведении PEST-анализа важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа. Требуется проводить анализ макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения. Также к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно отнести краткосрочную ориентацию организаций, то есть, проведение исследований только при наличии свободных средств, что не дает существенного эффекта при стратегическом планировании. Согласно особенностям PEST-анализа, принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов:

- PEST: Political + Economical + Social + Technological (политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы);

- PESTEL: PEST + Environmental / Ecological + Legal (PEST + природные (экологические) + правовые факторы)

- PESTELI: PESTEL + Industry analysis (PESTEL анализ, дополненный отраслевым анализом рынка);

- STEEP: PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера);

- LONGPEST: PEST + Local + National + Global factors (PEST анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне).

Наиболее распространенной вариацией PEST анализа является PEST+EL анализ. В PESTEL анализ входят еще два показателя: факторы правового характера (L – Legal) и факторы экологического характера (E – Environmental or Ecological). Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли. Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании.

Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

3.2. Отраслевой анализ и конкурентный анализ.

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

I. Определение доминирующих экономических характеристик в отрасли проводится путем анализа ряда параметров, которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли и сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли. Это такие характеристики отрасли, как:

1. Темпы роста отрасли – конкуренция будет менее агрессивной при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка.

2. Уровень прибыльности – недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым.

3. Уровень постоянных издержек – инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению.