Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Метод анализа PEST).pdf

Рисунок 4 – Среда косвенного воздействия.

2. Внутренняя среда организации.

  Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части:

1. Ресурсная часть организации – совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят: менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления и финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, а также персонал как трудовой ресурс.

2. Операционная часть организации — совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров, работ и услуг, процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды. Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

- кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками;

- организационный срез включает: коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения;

- производственный срез: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок

- маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения;

- финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

2.1. Переменные внутренней среды организации.

Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации. Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Главные элементы внутренней среды:

1. Цели – конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные не коммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить прибыль руководство ставит цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор кадров и даже социальная ответственность. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

I фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Цели должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций.

II фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа внешней среды. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

III фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

IV фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность, так как динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей – это долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели, схематично это можно представить так (рисунок 5):

Рисунок 5 – Схема формирования целей организации.

При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

2. Структура – количество и состав подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации через каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации. Структурные переменные сосредоточены на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре:

- специализированное разделение труда, когда определенный вид работ закреплен за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого;

- сфера контроля – число лиц, подчиненных одному руководителю.

Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предприятия.

3. Задача – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена определенным способом в определенные сроки. Они предписываются должности, а не работнику. Если задачи выполняются качественно и в установленные сроки, значит, нет сбоев в деятельности предприятия. Каждой должности предписывается ряд задач, являющихся вкладом в достижение целей организации.

Задачи обычно классифицируют по трем типам: работа с людьми, работа с предметами (сырье, материалы), работа с информацией. Рабочие работают с предметами, управленцы – с людьми и информацией. Задачи могут быть повторяющимися и нет, требовать на выполнение секунды и месяцы, могут носить рутинный характер и творческий. Это означает, что задачи могут различаться в значительной степени по возможности их структурирования, а значит и нормирования.

Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую при выходе.

4. Технология – принятый порядок связей между отдельными видами работ, способ преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. Технология, как важный фактор внутренней среды повлияло на крупные изменения – промышленная революция, стандартизация и механизация, конвейерные сборочные линии, гибкие переналаживающиеся системы. Технологические процессы и нововведения весьма разнообразны и влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость её устаревания, на четкость обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Такие технологии как компьютерная, лазерная, микроволновая, робототехника, генная инженерия глубоко затронули общество и предпринимателей.

Существует несколько классификаций технологий. Например, Британская исследовательница Джоан Вудвард поделила технологии на три группы: