Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Метод анализа PEST).pdf

4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании, т.е. поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы.

5. Уровень дифференциации – несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован.

6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа:

- консолидированные отрасли присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию и перераспределяет силы в отрасли.

- фрагментарные отрасли характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации.

7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать.

8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться.

9. Входные барьеры – это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция внутри отрасли и другое.

10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп, а также зависимость от сферы деятельности и самой отрасли.

II. Определение факторов основных движущих сил отрасли, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей:

1. Изменение в долговременной скорости роста влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции.

2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров.

3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.

4. Технологические изменения коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.

7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где для достижения экономии компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны; низкая цена является ведущим фактором захвата рынка; крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран; основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран.

8. Изменение в издержках и прибыли у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.

9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным – развитие отрасли определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию.

10. Влияние законодательных изменений и изменение общественных ценностей или образа жизни. Внесение изменений в правовых нормах, возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли.

11. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков.

Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер разработал модель пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли. Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил, как схематично представлено на рисунке 10:

Рисунок 10 – Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

3.3. Стратегический анализ.

Анализ внутренней среды проводится для определения потенциала компании и выявления ключевых компетенций, на которые делается акцент при разработке стратегии. В основе анализа внутренней среды предприятия лежат принципы системности, комплексности, сопоставимости и уникальности целей. Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды:

1. стратегический анализ бизнес-направлений организации;

2. стратегический анализ функциональных подсистем;

3. стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. стратегический анализ бизнес-процессов организации.

Структуре анализа внутренней среды соответствует структурное построение процесса разработки стратегии и, следовательно, итоговая структура корпоративной стратегии компании.

Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию. В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S. Подробная расшифровка аббревиатуры SWOT-анализа:

1. Strengths – сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

2. Weaknesses – слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

3. Opportunities – возможности компании, а именно благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем.

4. Threats – угрозы компании, т.е. негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка.

Метод SWOT-анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT-анализа может стать любой объект и даже человек. Существуют следующие виды SWOT-анализа: анализ деятельности предприятия; анализ деятельности государственной или некоммерческой организации; анализ деятельности образовательного учреждения; анализ определенной территории: страны, региона или города; анализ отдельного проекта, отдела; анализ определенного рынка или отрасли; анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги; анализ личности. Часто компании проводят SWOT-анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT-анализа минимум один раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов, является первым шагом при составлении маркетингового плана.

Все полученные сведения при SWOT-анализе заносятся в специальную таблицу, состоящую из 4-х полей. Подобная таблица получила название Матрица SWOT-анализа.

Рисунок 11 – Матрица SWOT-анализа.

Таким образом, ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении, в котором на момент проведения анализа находится компания. Оценка применяемой стратегии формирует вывод о необходимости корректировки стратегии. В этом случае происходит переход ко второму виду ситуационного анализа – Gap-анализ компании.

Gap-анализ проводится в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными. После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва.

Рисунок 12 – Gap-анализ компании.

Цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:

- определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;

- выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

- определение конкретных показателей стратегического плана;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

- разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:

1. определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;

2. определение расхождений по времени разработки продукта;

3. определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;

4. определение расхождений по качеству продукции.

В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.

Кроме Gap-анализа организации также проводиться стратегический стоимостной анализ, фокусируемый на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей.

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.