Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы системе управления человеческими ресурсами организации).pdf

Рассмотрим внешние факторы:

- демографическая ситуация в стране характеризуется высоким уровнем смертности, низким уровнем рождаемости;

-экономика страны находится в стадии роста;

-рыночная среда высоко конкурентная;

- качество трудовых ресурсов (образование, здоровье, менталитет) можно охарактеризовать как низкое, не адаптированное к рыночным отношениям в условиях демократии.

Рассмотрим внутренние факторы:

- корпоративная культура компании (10 лет) характеризуется как нестабильная;

- экономическое положение и материальная база компании нестабильные (за исключением экспортно-ориентированных компаний сырьевого сектора экономики).

Теперь рассмотрим механизмы влияния этих факторов на текучесть кадров. Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту и квалифицированных, и неквалифицированных кадров. Дефицит кадров при высокой конкуренции ведёт к текучести кадров и борьбе работодателей за кадровые ресурсы. Это, в свою очередь ведёт, к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не способны платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности компании и дальнейшему ее банкротству.

Сильная корпоративная культура компании способствует сохранению кадров, а при увольнении сотрудника - быстро восстанавливает потери, как по количественным, так и качественным параметрам в результате внутреннего обучения и перемещения работников с одного рабочего места на другое. Сильная материальная база и стабильное экономическое положение компании позволяет нанимать сотрудников высокой квалификации. В таких компаниях, как правило, не бывает высокой текучки.

Учитывая вышесказанное, можно сделать следующий вывод: в условиях сложной демографической и экономической ситуации в стране, низкого качества трудовых ресурсов, работодателю следует больше внимания уделять укреплению корпоративной культуры компании и таким основным её элементам, как уважительное отношение к сотрудникам; командный дух, взаимовыручка; взаимообмен профессиональным опытом; справедливое распределение заработанных средств. Все вышеперечисленные позиции укрепляют межличностные взаимоотношения в коллективе, повышают возможность саморазвития и самореализации персонала, дают возможность получать удовлетворение от результатов своего труда, повышают лояльность сотрудников к компании и к её руководству.

Причинами текучести кадров ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» являются наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые можно разделить на три основные группы:

1) увольнения, связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

2) увольнения, связанные с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта;

3) увольнения, связанные с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников: содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда. Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемыми.

Причины текучести кадров можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

Показатели использования рабочего времени имеют важное значение в системе трудовых показателей на предприятиях. Их анализ целесообразно проводить в направлении выяснения причин, частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня. Анализ использования рабочего времени должен быть увязан с показателями качества работы организации. По результатам анализа необходимо разработать мероприятия, направленные на улучшение использования рабочего времени: облегчение условий труда, соблюдение норм охраны труда, и техники безопасности, лучшей организации рабочих мест, введение рациональных графиков предоставления выходных дней и очередных отпусков, укрепление трудовой дисциплины, совершенствование системы премирования.

Данные об использовании рабочего времени в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» приведены в таблице 2.10 (Приложение 3).

Данные по гр. 5 берутся по плановому балансу рабочего времени одного среднесписочного рабочего данного предприятия.

Данные по стр. 2 определены с учетом совпадения праздничных дней с выходными.

Неявки на работу по гр. 4 определяются путем деления общих затрат рабочего времени по каждому их виду на среднесписочную численность рабочих.

Изменения продолжительности рабочего дня по гр. 6 определяются путем деления общих затрат рабочего времени (в часах) по каждому виду на число отработанных человеко-дней всеми рабочими.

По плану намеча­лось реальный фонд рабочего времени (стр. 5) увеличить на 3,9 дня (234,1 - 230,2), а фактически по сравнению с базисным годом он был даже уменьшен на 0,6 дня (230,2-229,6), т. е. по сравнению с плановым заданием этот фонд был уменьшен на 4,5 дня (3,9 + 0,6 или 234,1 -229,6). Следовательно, по этому виду резервов улучшения использования рабочего времени, по сравнению с базисным годом, было допущено даже ухудшение. Такое значительное недо­выполнение планового задания объясняется следующими обстоятельствами.

Потери рабочего времени в связи с заболеваемостью рабочих (стр. 4г) не уменьшены, как это планировалось, на 1,94 дня (10,20-8,26), а по сравне­нию с базисным годом возросли на 0,42 дня (10,62-10,20), в результате чего эти потери по сравнению с планом увеличились на 2,36 дня (1,94 + 0,42 или 10,62 - 8,26). Не сокращена, а расширена практика предоставления админи­стративных отпусков, в результате чего эти потери (стр. 4д) составили 1,52 дня (гр. 6). Несколько возросли по сравнению с базисным годом и целодневные простои (стр. 4е), превысив базовый показатель на 0,32 дня (гр. 6). Не были изжиты и прогулы (стр. 4ж), они превысили базовый показатель на 0,34 дня (гр. 6). Непредвиденная экономия рабочего времени,по сравнению с планом - на очередных и дополнительных отпусках (стр. 4а) на 0,02 дня (16,94 - 16,92), на отпусках по беременности и родам (стр. 4б) - на 0,01 дня (2,08 - 2,07) и на выполнении государственных и общественных обязанностей (стр. 4в) - на 0,01 дня (0,62 - 0,61), не изменила общего неудовлетворительного положения с использованием рабочего времени.

Выполненный детальный анализ показывает основные направления дальнейшей работы по улучшению использования рабочего времени, которое является одним из важнейших условий повышения производительности труда.Особое внимание при этом необходимо уделить следующим мероприятиям:

- выявлению конкретных причин каждого случая простоя и обоснованности применения сверхурочных работ с тем, чтобы принять неотложные меры, на­правленные на их сокращение (ликвидацию);

- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера забо­леваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе действенных профилактических мероприятий, обеспечивающих снижение заболеваемости;

- изучению каждого случая нарушений трудовой и производственной дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только админи­стративные меры, но и формы как морального, так и материального воз­действия на ее нарушителей;

- упорядочению практики предоставления кратковременных административ­ных отпусков без сохранения содержания.

Для оценки роли различных участников организации в выполнении основных функций кадровой политики, осуществляемых в рамках функционирования менеджмента человеческих ресурсов компании, необходимо провести функциональное разделение труда в данной области (таблица 2.11 (Приложение 4)). В таблице приводится ряд функций по управлению трудовыми ресурсами в компании.

Таблица строится с целью упорядочения разделения труда в данной области, ликвидации дублирования выполнения отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более чёткого баланса прав реализации функций по управлению персоналом.

Данные таблицы 2.11 свидетельствуют о наличии существенных проблем в компании в системе менеджмента человеческих ресурсов. Их можно определить следующим образом: происходит дублирование некоторых функций по управлению трудовыми ресурсами (например, обеспечение кадрами); существует неравномерная нагрузка при их реализации; ряд руководителей выполняет несвойственные их должности функции; практически игнорируются особенности управления малыми коллективами и необходимость использования социально-психологических инструментов воздействия, отсутствует понимание важности адаптации в компании.

Планирование подбора персонала в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» состоит из следующих этапов (рисунок 2.2(Приложение 4)):

- анализ резюме и заявления, позволяющий отобрать тех кандидатов, которые имеют наиболее соответствующие данной вакансии знания и навыки;

- структурированное собеседование с менеджером по персоналу. Целью собеседования является оценка личных качества кандидата, а также краткий рассказ о фирме и ответ на вопросы кандидата;

- собеседование с руководителем отдела, которое позволяет оценить профессиональные качества и способности к выполнению конкретной работы;

- практика двух пробных дней, на которой соискатель, выполняя задания, созданные на основе конкретных рабочих ситуаций, знакомится с принципами работы в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР». Соискатель получает о фирме то количество информации, которое он может и хочет получить для того, чтобы принять решение о своем желании работать с ней. В свою очередь, соответствующие специалисты ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»оценивают его по необходимым им критериям;

- решение о приеме и приглашении на работу принимается в случае успешного прохождения кандидатом всех этапов процесса подбора персонала.

Для облегчения анализа всем претендентам в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

Отбор кандидатов производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом, в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; уме­ние работать с людьми; уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;умение работать с документами и информацией; организаторские способности;отношение к труду;умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; морально-этические черты характера.

2.3. Выявление кадровой проблемы в области менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

Изучение первой части анкеты поводилопровести анализ основных направлений менеджмента человеческих ресурсов.

Изучение вопроса1 «Что Вы понимаете под маркетингомперсонала вашей организации» (Рис. 2.3 (Все диаграммы поопросу даны в приложении 5)) позволило определить следующее.

В основном респонденты (30%) под маркетингомперсонала понимают организацию в данный момент времени с учетом потребностей организации, ее целей и задач. Ещё 20% ответили что это система теоретических взглядов, принципов, норм, определяющих основные направления работы с персоналом.

В целом можно заключить что респонденты по-разному понимают кадровою политику с учётом своего образования и особенностей работы.

Изучение вопроса2 «Что Вы понимаете под маркетингомперсонала вашей организации?» (Рис. 2.4) позволило определить следующее.

Большинством опрошенныхв качестве основных черт менеджмента человеческих ресурсов составляютпринципы, идеи, концепции по работе с кадрами (34%) и стратегия организации (23). Остальные ответы набрали по 17 и 13%

Изучение вопроса3 «Назовите основные характеристики менеджмента человеческих ресурсов вашей организации» (Рис. 2.5) позволило определить следующее.

Со значительным отрывом лидирует такие варианты как: система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом (33%) и философия фирмы в отношении работников с значимостью роли персонала (по 20%).