Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы системе управления человеческими ресурсами организации).pdf

РУДОЛЬФ: Девон была компания с очень сильной культуры и лидерства , этики, но она была рассеяна; были разрозненными практики и реальное желание поднять талант игры на последовательной и согласованной основе. Когда я был принят на работу , чтобы приехать сюда в 2007 году, мой взгляд HR подходят , естественно , с тем, что лидеры Девон хотели сделать.

Мой взгляд HR не является типичным в полевых условиях. Я начал свою карьеру в боевых действиях, и может быть, поэтому я беру скептически обычных передовой практики. Например, многие специалисты считают, что HR-менеджеры линии должны напрямую управлять HR-процессы, как планы планирования преемственности и развития карьеры. Они думают, что роль HR заключается в создании инструментов и процессов для других людей, "партнерства" с руководителями бизнес-подразделений, чтобы получить вещи сделано. Это не сидит прямо со мной. Бухгалтера не идут к остальной части организации и сказать: "Мы хотим сотрудничать с вами, чтобы сделать учет."

Мы решили действовать на убеждении, что специалисты HR должны работать все люди связанные процессы - коучинг, планирование преемственности, рекрутинга, планирование карьеры и управления талантами. Они должны определить цели, оценивать результаты, и нести ответственность за достижение основной стратегии компании наличия рабочей силы, способной четко. Это потребовало более высокий уровень инвестиций, чем HR обычно получает, но мы также были нацелены на более высокую доходность. Вместо того, чтобы пытаться получить цены вниз, мы бы подойти HR как высоко рафинированного, высокой сенсорной функции обслуживания, который принесет пользу нашим сотрудникам таким образом, что имело значение для роста нашей компании.

Мы не знали, когда мы начали руководить компанией таким образом, что будут изменения в отрасли или что Девон будет переориентировать свой портфель, но изменения, которые мы сделали расположить нас хорошо.Например, несмотря на нехватку геофизиков середине карьерного, мы были в хорошем положении, чтобы конкурировать за энергетической промышленности талант.

Cashion: Наши высокие уровни руководства, начиная с генерального директора Джона Richels и исполнительного комитета, принято решение в 2007 году , что HR собирается внести свой ​​вкладсущественнымобразомвреализациинашихбизнес - планов. Впервые они создали главу позиции HR на исполнительном комитете, подчиняется непосредственно генеральному директору. Когда Фрэнк [Rudolph] пришел , чтобы заполнить эту позицию, некоторые из нас ожидали , что он прийти с пушками. Вместо этого он взял около четырех месяцев , чтобы посмотреть на нашу практику и переварить то , что он видел. Только после этого он тянуть группу HR вместе и сказать: "Вот то , что мы собираемся сделать."

На этой сессии у него было несколько высокопоставленных руководителей прийти и говорить о бизнес-стратегии. Это показало нам, что они верили в то, что он говорил. Потом он говорил об изменении наших людских ресурсов функциональную структуру. Наши HR операции люди тратят 90 процентов своего времени в качестве менеджеров талантов, улучшая способность людей. рабочие места многих людей сместится. Мы бы централизовать многие из наших функций, как вербовка, управление эффективностью, планирование трудовых ресурсов, а также перебазирования.

Встреча последовала рода переворотом можно было бы ожидать. Люди вернулись в свои офисы и начал задавать вопросы. "Это не то, как это работает здесь? - Это возможно" Некоторые люди не верят в этом направлении и в конечном итоге осталось. Другие, включая меня, думали, что изменение было фантастическим; мы теперь получаем бы сделать интересную и важную, управления талантами работу.

Край в Рекрутинг

EBERHARDT: В прошлом, когда он "укомплектовано вверх," Девон использовали внешние рекрутеры. Они имеют тенденцию быть очень агрессивными - больше похожи на продавцов , чем талант скаутов. Мой заряд, начиная с 2008 года, был в исток этот процесс: чтобы наши внутренние рекрутеры быть более стратегическим в том , как они работают с нашими менеджерами по найму.

Мы стали гораздо более аналитическими и преднамеренным. Рекрутеры тратить больше времени на фронт разговора с менеджерами о типе таланта они ищут, и где они, вероятно, чтобы найти его. Это намного больше внимания, чем просто размещение отверстий на досках работы и надеясь, что правильные люди придут.

РУДОЛЬФ: Раньше, когда наши рабочие люди в бизнес - единиц сделал поиск, HR бы передать им список кандидатов. Было бы свою работу ,чтобы решить , какие кандидаты , чтобы увидеть , а затем продать кандидатов на Девон.

Теперь мы в HR сесть с бизнес-лидера и говорить о необходимости, и стратегия, чтобы удовлетворить потребность. Оттуда, рекрутер обрабатывает все от поиске в процессе отбора. Рекрутер в конечном счете делает предложение. Кроме того, наши рекрутеры дают большое внимание к кандидатам путем информирования их о нашей организации, а также предоставление регулярных обновлений о том, чего ожидать дальше. Это очень высокий сенсорный подход, откалиброван, чтобы убедиться, что это всегда решение Девон присоединяется ли или нет кто-то. Мы не хотим, чтобы кандидаты пройти через опыт рекрутинга и думать, "Блин, я все еще замешанный на том, чтобы присоединиться к Девон." В 2007 году около 42 процентов внешних предложений, которые мы сделали, были приняты. На сегодняшний день число превышает 90 процентов.

Все кандидаты вербуют просят заполнить анкету 12 вопросов, оценивающих процесс интервью у Девона и рекрутеров они встретились с. Мы смотрим на оценки вербовщиков ежемесячно. По сути дела, что позволяет оценить, насколько хорошо мы поставляем на нашем высоком сенсорном подходе.

Мы также улучшили нашу практику на развитие людей и содействие изнутри. Как правило, данные говорят, что компании мирового класса способствуют изнутри 60 процентов времени. Наш процент составляет 85 процентов, и мы хотим, чтобы подтолкнуть ее до 90 процентов. Это очень мощное заявление бренда для потенциальных сотрудников; если вы пришли сюда, вы можете ожидать, будут разработаны и будут вознаграждены хорошо для вашей работы.

HAGER: У нас есть целый ряд инициатив в области развития талантов внутри компании, что позволяет людям улучшить свои индивидуальные навыки , как они хотят. Мы признаем , что нет совершенной модели для того, что лидер выглядит. Вместо того чтобы сосредоточиться на их слабые стороны, мы говорим людям , чтобы воспользоваться их сильные стороны и убедитесь , что те , которые используются в максимально возможной степени .

Аналитику Люди практики

РУДОЛЬФ: В HR, мы создали небольшую аналитическую группу. Он играет важную роль в разработке и отслеживания показателей HR и прогнозного анализа. Помимо производящих чисел, эта команда нашла в себе силы в превращении аналитики в истории , которые в конечном итоге диск решения.

EBERHARDT: Наличие такого рода данных меняет разговор. Например, мы попросили нашего HR - аналитики группы , чтобы посмотреть на нашу программу университетского городка рекрутинга. Там всегда было много вперед и назад: Сколько нефтяное машиностроение выпускников мы должны нанять, и какого рода развития , мы должны дать им?Должны ли мы попытаться сделать их в широких экспертов , которые знают , как сделать производство, резервуар и буровой технике? Или же мы позволяем им сосредоточиться только на одной области?

В ходе анализа установлено, что Девон инвестирует свыше миллиона долларов в каждом из этих новых выпускников колледжей в своих первых трех лет работы. Если они осталось до пяти лет, мы не получили возврат. Это заставило нас пересмотреть наше настойчивое широкого поворота для всех; мы увидели истирание и финансовую цену, которую мы платили.

Другой пример произошел, когда многие бизнес-единицы толкнул нанять большое количество геофизиков середине карьерного. У нас были данные, чтобы сказать: "Люди, которых вы ищете, не существует." Мы начали переосмыслить наш подход о том, как приобретать, развивать и удерживать наши геологам.

Переосмысление Преимущества

РУДОЛЬФ: За последние пять лет мы были процитированы пофортуны в качестве одной из 100 лучших компаний для работы в Соединенных Штатах. Наша функция HR делает несколько вещей ,которые мы заслужили эту репутацию. Например, мы не аутсорсинг HR наш колл - центр. Вместо этого мы создали сервис под названием HR Connect, укомплектованные Девон людей , чья работа состоит в том,чтобы отвечать на вопросы сотрудников и помочь им с их вопросами выгоды.

EBERHARDT: Наша команда велнес использует данные , чтобы поощрять сотрудников , чтобы быть в курсе их собственных факторов риска для здоровья. Сотрудники дают стимулы для участия в программе биометрические скрининга, который включает в себя базовые испытания кровяного давления, холестерина, вес и индекс массы тела. Те , кто делает оценки стали более осведомлены о рисках для их здоровья, который гонит изменения в поведении , которые в конечном счете приводят к более здоровому работника и здоровой рабочей силы.

Мы также открыли оздоровительные центры - высококачественные фитнес-центр - в и вблизи наших крупнейших офисов. Мы обеспечиваем свободное членство для сотрудников, которые идут по крайней мере, пять раз в течение месяца, и мы берем $ 15 в месяц для менее частых пользователей. Супруги также приветствуются.

РУДОЛЬФ: Это окупается в ряде направлений. Теперь у нас есть данные , которые проницательные устанавливает связь между поведением руководства, вовлеченности сотрудников и бизнес - результаты, которые в конечном итоге влияет на совокупный доход акционеров. Мы также считаем , что существует тесная связь между волонтерства и нашим оздоровительным расходов. Не многие компании могут претендовать, как мы можем, чтобы тратить меньше на здравоохранение, чем они сделали год назад, в то время как при добавлении сотрудников.

Достоверные планирование преемственности

РУДОЛЬФ: В начале 2008 года мы взяли на планирование преемственности, бег ее конец к концу с ответственностью за результаты.Многие из руководителей сказал: "Мы попытались фиксируя систему планирования преемственности; это слишком сложно. "Там не был верующим в комнате. Но когда вы говорите , что вы собираетесь нести ответственность за то, что ломается много сопротивления.

Cashion: Я был в середине этих усилий. Мы провели 90-минутные встречи каждый четверг, с людьми в HR - деятельности и развития. В этих встречах мы вместе работали над созданием нового процесса.Некоторые люди имеют мнение , что, "Нам не нужно менять; мы уже делаем достаточно. "Но у нас не было повторяемый, в масштабах всей организации подход для выявления будущих лидеров или способность идентифицировать соответствующие отдельные мероприятия в областиразвития , необходимых для их будущего успеха. Мы взяли три месяца ,чтобы разработать процесс и запустили его в марте 2008 года было очень приятно видеть , как мы все могли бы собрать воедино и сделать это.

Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие.

Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: "Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком." Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы.

Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей.

HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей , выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы.

Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени.

РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе.Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли.

Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, "Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам", что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо.