Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей структурных подразделений. Кроме того, такой механизм исторически сложился в большинстве отечественных организаций, привычен и понятен всем сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать какие-либо конфликты (помимо традиционных просьб об увеличении должностного оклада).

Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его принципиальные недостатки. Во-первых, чисто психологически фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не результатов, а самого процесса трудовой деятельности, т.е. времени, проведенного на рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве стран трудовое законодательство не допускает применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда даже при наличии прямых нарушений должностных обязанностей в расчетном периоде.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант рекомендуется использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников:[5]

-      руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств;

-       младшего обслуживающего персонала, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».

 Наконец, в штатном расписании организации по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.  

Второй вариант  определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. В этом случае основная оплата труда большинства сотрудников организации осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность труда». Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться:[5]

-        в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

-   процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее целесообразной для большинства отечественных работодателей. При использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.

К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного  оформления рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах организации и в трудовом договоре сотрудника.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей, дополняя его специальными формами премиальных выплат.

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала.[5]

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае  размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов. Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства.

Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами единственным  преимуществом  подобного варианта выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов по вопросам распределения премий.

Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено,  результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать ее жесткими рамками должностной инструкции.

Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных методик премирования персонала, использование которых занимает определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных служб и даже дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежен резкий разрыв в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников. С учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения нового стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.[5]

В современных отечественных условиях рассмотренный вариант  целесообразно использовать  большинству отечественных работодателей.

В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:[5]

-     появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;

-   создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

Рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала.[5]

Первый вариант  определяет стратегическую ориентацию работодателя  на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом  варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно  обеспечить эффективную координацию двух политик  кадровой стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на  использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала.

  Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант  рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты политики мотивации персонала как составляющей кадровой стратегии организации, сущность понятий «кадровая политика», «кадровая стратегия», «мотивация», цели, задачи политики мотивации, ее важную роль, методы и способы мотивации.

Глава 2. Анализ политики мотивации ПАО «МСЗ»

2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «МСЗ»

ПАО «МСЗ» - предприятие по фабрикации ядерного топлива Топливной компании «ТВЭЛ», являющейся Топливным дивизионом Госкорпорации «Росатом» и занимающей основное место в её структуре на начальной стадии ядерного топливного цикла.

Принадлежность атомного комплекса к сфере стратегических интересов государства обеспечивает стабильность внутреннего заказа со стороны российской ядерной энергетики и гарантирует закрытость отечественного рынка от внешних конкурентов. Деятельность ПАО «МСЗ» на внешнем рынке осуществляется по двум основным направлениям: [28]

- Производство ядерного топлива и его компонентов – порошка и таблеток диоксида урана для изготовления тепловыделяющих сборок (ТВС), по заказам АО «ТВЭЛ». ТВС поставляются на АЭС российского дизайна за рубежом - в Украину, Армению, Чехию, Словакию, Венгрию, Финляндию, таблетки из диоксида урана - в Индию для изготовления топлива реакторов CANDU.

- Изготовление топливных компонентов и ТВС с использованием регенерированного урана в сотрудничестве с компанией «AREVA NP» для европейских реакторов PWR и BWR. По направлению топливо и компоненты поставлялись для использования на АЭС Германии, Швейцарии и Великобритании.

В настоящее время топливо, изготовленное в ПАО «МСЗ», эксплуатируется более чем в 60 коммерческих реакторах мира.

ПАО «МСЗ» является крупным, успешно работающим предприятием. За последние три года наблюдается стабильный рост всех важнейших экономических показателей, в том числе выручки и прибыли.

Основные показатели деятельности компании по данным годовой отчетности представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ПАО «МСЗ»