Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Требования к руководителю подразделения – руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных стимулов, предусмотренных данным Положением;

– совместно с руководителем Управления разрабатывает план и проводит мероприятия по стимулированию сотрудников;

– руководитель составляет отчёт об использовании выделенных средств на реализацию мероприятий по нематериальному стимулированию.

Ресурсы, выделяемые на нематериальное стимулирование, и порядок их реализации. На основании планов работ по реализации мероприятий нематериального стимулирования руководитель организационного отдела осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с учётом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. Затраты считаются утверждёнными, когда план мероприятий подписан высшим руководством.

3.2. Учет специфики производственного процесса для целей нематериальной мотивации

Основные производственные процессы на предприятии осуществляются с использованием поточного метода. Важным преимуществом поточного производства является обеспечение ритмичности работы, что, в свою очередь, обусловливает выполнение планов производства и поставок продукции.

  Вместе с тем, поточному производству свойственны и определенные недостатки: монотонность труда, узкая специализация работников, жесткая регламентация их деятельности. Эти особенности организации труда в условиях потока отрицательно сказываются на уровне производительности труда рабочих, обусловливают текучесть кадров, снижают заинтересованность рабочих в труде.

Дальнейшее развитие поточного производства должно быть сориентировано на устранение факторов, снижающих эффективность потока в современных условиях. В связи с этим нематериальная мотивация работников, занятых на поточном производстве должна быть связана прежде всего с организационным типом, т.е. созданием качественных рабочих мест, их оснащением и организацией труда, обеспечением мест для отдыха, а также социальным- возможности обучаться смежным профессиям за счет организации. 

Организация смены видов деятельности рабочих. Чередование видов труда как одна из форм отдыха базируется на принципе активации отдельных мышечных групп. Оно может иметь место в течение рабочей смены, дня или недели. Чередование видов труда осуществляется в виде смены производственных операций. Одной из форм реализации чередования является освоение рабочими смежных профессий. В ряде случаев за рабочим не закрепляется определенное оборудование, и ему предоставляется возможность научиться всем видам работ, выполняемым в бригаде. Чередование видов труда положительно сказывается на работоспособности исполнителей, ведет к повышению производительности труда.

  Введение рациональных режимов труда и отдыха, обеспечение мест для отдыха, проведения гимнастики. Режим труда и отдыха на поточных линиях должен предусматривать обеденный перерыв в середине рабочего дня и довольно значительное число (четыре-шесть) непродолжительных регламентированных перерывов для личных надобностей, самомассажа, пассивного отдыха; для организации перемены операций, для выполнения производственной гимнастики и т. д.

  Рационализация содержания трудовых операций. Результаты психофизиологических исследований подтверждают необходимость формирования такой структуры операций, при которой чередовались бы нагрузки на различные органы чувств и части тела работающих. При этом целесообразно идти по линии укрупнения операции. Выполнение укрупненной операции ведет к стабильности кинематических характеристик рабочих движений, повышению работоспособности исполнителей. По заключению специалистов, различных элементов операций должно быть не менее пяти.

  Структурирование труда означает такую взаимосвязь организации труда, рабочих операций, условий труда, при которой содержание выполняемых работ согласуется со способностями и желаниями отдельного работника. Структурирование труда предполагает переход от конвейерного производства к смешанным гибким структурам на основе комбинации работ на конвейере и отдельном рабочем месте, организации автономных рабочих групп, объединения конвейерного и автоматизированного труда. Наибольший эффект достигается при организации мини-потоков - работе малыми группами.

Работники, занятые на конвейере, разбиваются на бригады по 10-12 человек. За каждой группой закрепляется определенный цикл операций по изготовлению отдельного узла или модуля. В бригадах решаются вопросы, связанные с регулированием темпов труда, распределением работ, регулированием продолжительности рабочего дня, ведется контроль за технологическим процессом и качеством продукции. Для того чтобы избежать функционирования по принципу «едва сводить концы с концами» по отношению к непосредственно предшествующей единице, между группами создается определенный страховой запас материалов, полуфабрикатов. Это позволяет бригаде начать работу в момент готовности и обеспечивает свободный ритм работы. Таким образом, каждая бригада может функционировать независимо от своего непосредственного рабочего окружения.

Как показывали данные по анализу существующей системы мотивации, в организации слабо выражена способность работников по общению друг с другом. С одной стороны в преимущественно мужском коллективе потребность в общении и коммуникациях значительно ниже, чем в женском коллективе, однако, стимулирование общения позволяет руководству лучше понимать своих работников и их проблемы в разных сферах, начиная с бытовых, и заканчивая профессиональными. Именно поэтому рекомендуется создать поле общения, которое позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить морально – психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами работники, не слишком благоприятен сейчас. Для обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить специальную комнату, где люди смогут отдохнуть, провести свободное время, обсудить проблемы. Для решения конфликтов и затяжных психологических пауз, которые вызваны негативным отношением работников друг к другу в некоторых случаях, рекомендуется ввести в практику регулярные собрания коллектива – сейчас они практически отсутствуют. Такие собрания в настоящее время представляют собой планерки или «пятиминутки», на которые выделяется слишком мало времени, что не позволяет решать достаточно крупные проблемы и вопросы. На собраниях работники могут обсуждать проблемы, решать основные вопросы, получать информацию «из первых рук» от руководителей, а не домысливать и додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым недомолвкам и проблемам. Для грамотного создания поля можно привлечь психолога, основной целью которого станет улучшение морально – психологического климата. Такая практика характерна для многих организаций, которые развивают кадровую политику в соответствии с новыми технологиями работы с персоналом. Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что составляет 4 часа в неделю. Такое предварительное привлечение на короткий срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием еще одной штатной единицы. Сумма годовых затрат на мероприятие определяется на основании средней заработной платы одного работника организации (67 тыс. руб./мес.): 67000*0,1*12=80400 руб./год.

Экономический результат от увеличения производительности труда можно рассчитать по следующей формуле: [17, с.16]

,

где Э_п — экономический результат в расчете за год;

• — количество работников, повысивших производительность труда;

Д_г — количество рабочих дней, отработанных ими за год;

П₂ — производительность труда в день после внедрения мероприятий;

П₁ — производительность труда в день до внедрения мероприятий.

Плановое увеличение производительности труда составит 1% , с 15 000 рублей до 15150 в день.

Экономические результаты за один месяц от реализации мероприятий по совершенствованию мер нематериальной мотивации персонала, которые позволят увеличить производительность в день на 1% 40 сотрудникам основного цеха ПАО «МСЗ»:

Экономический результат от увеличения производительности труда за один месяц составит (Э_п): [17, с.16]

Э_п = Р  Д_м  (П₂ – П₁), (2)

где Р — количество работников, повысивших производительность труда (40 человек);

Д_м — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц (20 дней);

П₂ — производительность труда в день после внедрения мероприятий ;

П₁ — производительность труда в день до внедрения мероприятий ;

Подставим данные в формулу (2) и получим:

Э_п = 40  20  (15150 – 15 000) = 120 000 руб.

Экономию в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма (Э_с) можно рассчитать с использованием следующей формулы: [17, с.17]

i 1

где Н₁ и Н₂ — потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней;

n

Р_нi — средний дневной ущерб, в связи с травматизмом или

i 1

заболеванием, руб., определяется по данным организации за последние 3–5 лет и взят в размере 2500 руб. /день

Э_с = (210- 160) * 2500 = 125000 руб.

Общий годовой эффект с учетом затрат на психолога составит

Э= (120000*12+125000) -80400= 1484600 руб.

Можно отметить также социальный эффект при внедрении рекомендуемых мероприятий нематериальной мотивации :

– работники более комфортно чувствуют себя на рабочем месте, улучшение морально – психологического климата обеспечивает повышенный уровень позитивного настроя при выполнении трудовых обязанностей,

– уменьшается число конфликтов, что позволяет совместно решать производственные задачи и повышать эффективности решений,

– работники принимают с позитивным настроем систему ценностей, они обеспечивают обратную связь в ответ на заботу организации и руководителей о них не только как о единицах, которые приносят прибыль, но и как о личностях, каждая из которых обладает собственными интересами.

- повышение в результате удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой мотивации, лояльности к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации персонала- это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться, к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя.

Для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это: Материальная мотивация (денежное вознаграждение). Нематериальная мотивация персонала. Мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В теоретической части работы рассмотрены основные подходы к формированию системы мотивации персонала предприятия, как элемента кадровой стратегии организации, представлен механизм организации материальной и нематериальной мотивации персонала.

В практической части работы проведен анализ деятельности, кадрового состава и действующей системы мотивации персонала ПАО «МСЗ» г.Электросталь - крупнейшего предприятия по производству ядерного топлива компании «ТВЭЛ», являющейся Топливным дивизионом Госкорпорации «Росатом». Организация занимает стабильное положение на рынке и за период 2015-2017 г.г., демонстрирует постоянный рост экономических показателей хозяйственной деятельности.

В работе проведен анализ персонала предприятия по количеству, полу, возрасту, уровню образования, анализ текучести кадров, проведен анализ действующей системы мотивации, как элемента кадровой стратегии предприятия, проведен анализ мотивационных факторов и потребностей персонала на основе анкетирования сотрудников одного из основных производственных цехов.