Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере Бийского филиала ГК «Авиафлот»..pdf

В ходе исследования было интересным выяснить не только факторы, повышения эффективности труда, но и то, в чем они проявляются, по мнению менеджеров Бийского филиала ГК «Авиафлот» (Таблица 5).

Таблица 5 − Рейтинг результатов роста производительности труда, по мнению менеджеров подразделений ГК «Авиафлот»

На первое место сотрудники ставят рост заработной платы персонала, при этом совершенно не задумываются о том, что результатом туда является продукт труда (выпуск). Т.е. сотрудники не задумываются о деятельности кампании в целом, не видят, что эффективная деятельность фирмы приведет к расширению сферы реализации услуг кампании (9 место), расширения спектра предлагаемых услуг (10 место). На высоком втором месте менеджеры от роста производительности их труда видят в формировании благоприятного социально-психологического климата.

Следовательно, руководству ГК «Авиафлот» необходимо большое внимание уделять формированию корпоративной культуры, благоприятного социально-психологического климата.

При формировании партнерской стратегии, в первую очередь, руководитель сам должен обладать характеристиками лидера как формального так и неформального для успешного достижения целей в организации.

Функции лидера: планирования, организация, мотивация, контроль. [7]

Дополнительные умения лидера представлены в Приложении Г.

Для динамического развития партнерских отношений в филиале, руководитель должен не только адекватно оценивать сложившуюся систему отношений в коллективе, но и знать оценку подчиненными своих профессиональных, личностных качеств. Очень важно, чтобы результаты самооценки лидера и оценки персоналом находились в близком диапазоне.

Формирование корпоративного духа, общей политики мотивации команды зависит от мотивации каждого члена коллектива. Современное состояние приоритетов мотивов Бийского филиала представлено ниже

3.1.2 Анализ личности по пирамиде Маслоу. [14, c. 92-94]

В ходе анализа по значимости мотивов сотрудников Бийского филиала «Авиафлот» была построена пирамида Маслоу (рисунок 5).

Рисунок 5 – Пирамида Маслоу менеджеров Бийского филиала ГК «Авифлот»

Проведенный тест показал следующие результаты:

Для сотрудников Мр И. и Кн Е. главная потребность – это безопасность и надежность, для них важно надежная компания. Стабильная работа, доход, комфортабельные условия труда. Мотивация для таких сотрудников возможно услуги оздоровительных клиник (за счет компании), фитнес клуб, бассейн.

Востребованность – главная потребность для Ив О., Ст Е., Шм Л., Ом А. Для этих сотрудников важно взаимодействие, чувство принадлежности и необходимости быть востребованным. Для таких работников можно сделать делегирование полномочий, Совместная работа двух менеджеров. Распределение одной задачи по нескольким менеджерам.

Самоудовлетворенность – главная потребность для Рм М., См Е., Вс И., Нк М., Мз А., Шн И. потребность в чувстве собственного достоинства.

Для повышения мотивированности сотрудников необходимо выставление задач для менеджеров так, чтобы сотрудники получали шанс чувствовать, что приложенные ими усилия принесли результат. Устраивать совместные командные работы, таким образом, общее достижение команды будет восприниматься как достижение каждого ее члена. Поощрять сотрудников, похвала на общих собраниях за проделанную работу, выдавать грамоты.

Самореализация. Мл А., Др Н., Кч Т., Кр А. пытаются стать более значимыми. Руководителю можно порекомендовать планирование развивающей деятельности для перечисленных сотрудников, установку новых целей и задач.

3.1.3 Анализ психотипов сотрудников по методике Юнга [14, c. 92-94]

На основах идеи Карла Юнга, разработана классификация, насчитывающая шестнадцать командных ролей. Первой из таких моделей является Индикатор типов Майерс–Бриггс (MBTi). Позже модель была уточнена. В и показаны, как объединяются разные предпочитаемые функции, приводя к созданию ингредиентов команды. Этот вариант называется Индикатором управленческих ролей в команде (MTR-i). Если при применении модели MBTi основное внимание уделяется инстинктивно предпочтительным видам поведения, то модель MTR-i сфокусирована на тех аспектах индивидуальности, которые являются более скоротечными.

Командные роли по модели Юнга приведены в Приложении А.

3.2 Предложения по совершенствованию политики мотивации команды Бийского филила ГК «Авиафлот»

За последние три года (2014-2016 гг.) команда достигла юношеской стадии. У команды есть чувство доверия, уважения друг к другу. У сотрудников наблюдается взаимная поддержка (стремление подстраховать друг друга). Менеджеры подразделения пытаются избегать конфликтов. При возникновении конфликтной ситуации стараются решить на начальной стадии, чтобы конфликт не развивался.

Для достижения командой следующей стадии, необходимо решение следующих задач.

1. Сохранение отношений доверия, уважения.
2. Развитие командного духа (сплочение коллектива).
3. Поощрение руководителем успехов в выполнении задач.
4. Поддержание и поощрение инициативы сотрудников, их организаторских способностей.
5. Создание здоровой конкуренции между сотрудниками.
6. Подготовка сотрудников по новым специальностям (авиа+туризм).

Жизненный цикл команды Бийского филиала представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Жизненный цикл Бийского филиала

Для реализации поставленных целей в филиале необходимо решить представленные ниже задачи.

Во-первых, развитие командного духа, что означает создание сплоченного коллектива. Для этого необходимо систематическое проведение обучающих тренингов (тренинги с играми). Проведение спортивных развлекательных мероприятий, в филиале г. Бийска можно организовывать и участвовать в игре «Квест». Также необходимо проводить как можно чаще общие собрания (обсуждение общих целей и задач и путей их решения). Проведение внутри коллектива небольших профессиональных конкурсов, и их обсуждение на общем местном собрании. Возможно, награждения за достижения в конкурсах подарками от ГК «Авиафлот». Корпоративные праздники и поздравления сотрудников.

Во-вторых, вовлечение сотрудников в дела организации. Для этого каждый сотрудник должен воспринимать успех компании, как свой личный. Необходимо информировать сотрудников о целях и задачах компании, знакомить с краткосрочными планами, плановыми годовыми мероприятиями, путем проведение собраний. Привлекать сотрудников к выдвижению идей по развитию компании, по привлечению новых клиентов, удержания старых, по качеству обслуживания (рассматривать эти идеи и внедрять лучшие). Совместно составлять планы работы в филиале на ближайшее время с распределением ответственности по сотрудникам (за каждое мероприятия, которое будет проводиться, по добровольному согласованию ставить ответственных, возможно в паре менеджер авиа билетов + туристический менеджер).

В-третьих, делегирование полномочий, что означает распределение и возложение дополнительных функций, для того, чтобы менеджер мог раскрыть свой потенциал, и мог расти профессионально. Сотрудники должны иметь возможность участвовать в работе филиала, при этом каждая работа должна быть добровольной.

По делегированию полномочий предлагаем:

1) Кн Е. стать преподавателем на условиях совмещения по повышению квалификации менеджеров младшего звена.

2) Др Н. – так же преподаватель внутренних тренингов. Составитель графика работы туристического подразделения Бийского филиала.

3) Кр А., Мз А. – работа с корпоративной базой, рассылка коммерческих предложений. Поиск новых организаций-партнеров. Систематический контакт с корпоративными клиентами.

4) Нк М. – составление графиков работы Бийского филиала. Ответственность за железнодорожную кассу.

5) Ст Е. – отслеживание новостей от авиа касс, пособия АСБ.

6) См Е., Кч Т. – ответственность по акциям продаж, горящим турам, разработка групповых и сложных маршрутов. СМС рассылка.

7) Шн И., Ив О. – текущий прайс-лист «цена дня» по туристическим услугам +авиа билетам. Размещение рекламных листовок. Поддержание порядка в офисе.

8) Мр И., Рм М. – работа с базой 2ГИС.

В-четвертых, развитие и обучение персонала. Для более качественного обслуживания клиентов необходимо постоянно совершенствовать искусство продаж. Клиентов важно не только привлечь, но и удержать (красноречивые телефонные переговоры). Менеджеру продаж необходимо повышать уровень знаний психологии покупателя и способности применять их в общении с клиентом.

Повышать свой опыт и профессионализм за счет участия в выставках, посещения рекламных туров, информационных пилотных туров.

Проведение семинаров и презентаций внутри филиала (обсуждение рекламных туров, личный отдых за пределами своего города в виде слайд-презентаций с фотографиями, привлекать всех менеджеров подразделения, не только туристического сектора).

В Бийском филиале для развития командного духа и общего понимания динамичного роста фирмы необходимо использовать такие управленческие приемы как мозговой штурм (коллективная выработка предложений развития).

Обучение менеджеров работе программы CRM (пакет прикладных программ для успешного взаимодействия с клиентами, эффективный маркетинг).

Провести переподготовку менеджеров продаж авиа+туристические услуги.

Внедрение ППП «Универсальный менеджер», позволяющей расширить их сферу деятельности. Переход к ППП «Универсальный менеджер» позволит:

1) закрепить клиента за счет одновременного предоставления ему широкого спектра услуг (консультирование, бронирование, оформление всех услуг в кассе продаж);

2) Повышение квалификации менеджера продаж во всех областях предоставления услуг.

3) Увеличение клиентской базы, увеличение прибыли компании.

4) Снижение текучести кадров в туристическом секторе продаж.

5) Усовершенствование систему оплаты персонала.

6) Усиление сплочения коллектива за счет постановки более четкой единой цели компании (привлечение и удержания клиентов).

На обучения ППП «Универсальный менеджера» необходимо провести опрос менеджеров о готовности работать в дальнейшем в двух направлениях, о перспективном сотрудничестве менеджера и его развивития внутри компании.

Рост квалификации менеджеров продаж Бийского филиала создаст платформу взаимозаменяемости менеджеров, что позволит использовать гибкий график работы, повысить заработную плату. (Для примера: на первое время составить 10 смен кассовых продаж с совмещением 10-ти смен туристического сектора продаж, в дальнейшем, при обучении всех менеджеро, возможно сделать единый график)

Обучения туристических менеджеров можно организовать по ускоренному курсу за 9 дней на освоение системы, изучение правил перевозок, сдачу зачета.

Обучение менеджеров кассы потребует 14 дней, шесть дополнительных дней сверх общих 9-ти, – это самообучение, либо работа с персональным наставником-преподавателем этого же подразделения, по туристическим направлениям, странам, визам и т.д. сдача зачета.

Менеджеров, которые не готовы повышать квалификацию в данный момент, возможно привлекать постепенно, давать больше совместных работ по двум направлениям.