Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере Бийского филиала ГК «Авиафлот»..pdf

Тип 1. Инструментальный. Работников этого типа интересует:

а) максимизация цены - величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;

б) возможность «заработать» получаемые деньги (достаточно точно рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя;

в) развитое социальное достоинство.

Тип 2. Профессиональный. Работники этого типа ориентированы:

а) на разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;

б) возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;

в) профессиональное совершенствование.

Тип 3. Патриотический. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела.

Тип 4. Хозяйский. Данный тип работников отличает:

а) добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняе­мую работу;

б) стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету);

в) неприязнь к контролю. [16, c. 42-46]

Также есть работники с мотивацией избегания, которых отличает: стремление минимизировать свои трудовые усилия; низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность); расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. [30]

Все описанные базовые типы мотивации представляют собой так называемые «чистые типы» (модели поведения). В жизни они практически не встречаются, поэто­му трудовая мотивация любого работника представляет собой индивидуально взве­шенную совокупность базовых типов. [10]

1.2.4 Ценностные ориентации в мотивационном труде

Важнейшими элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и нормы поведения. Ценности – это представления субъекта, общества, класса, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. К ценностям относят все предметы и явления, которые обладают положительной значимостью в глазах общества, коллектива, личности. [13]

Мир ценностей многообразен и неисчерпаем, как многообразны и неисчерпаемы потребности и интересы общества.

Ценности бывают: материальными, духовными, социальными, политическими и т. д. Они формируются на основе потребностей и интересов.

В соответствии с общественными и индивидуальными ценностями работник оценивает окружающую действительность, свои и чужие поступки и действия.

1.2.5 Структура мотивов трудового поведения

Мотивы в сфере труда выполняют разнообразные функции, которые реализуются в поведении работника: ориентирующая, смыслообразующая, посредствующая, мобилизующая, оправдательная.

Следует различать истинные, реальные мотивы и провозглашаемые, открыто признаваемые. Первые – это мотивы-побуждения. Вторые – мотивы-суждения. Открыто провозглашаемые мотивы в отличие от мотивов-побуждений часто называют мотивировками. [12, c. 175-178]

Влияющие характеристики представленные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Классификация мотивационного механизма регулирования трудового поведения [приведено по: 12, c. 175-178]

Нужда (нехватка благ, пригодных для обмена) → Потребность (концентрация на нехватке определенных благ) → Влечение (спонтанный поиск восполнения нехватки определенных благ) → Стимул (конструирование образа необходимого блага) → Мотив (нахождение способа добычи эквивалента необходимою блага) → Мо­тиватор (закрепление этого способа, связанное со стабилизацией предприятия) → Установка (готовность предпринимать необходимые меры) → Интерес (предвосхищение получения прибыли) → Ценность (усвоение общечеловеческих ценностей) → Стремление → Замысел → План → Намерение → Воля.

Данная схема позволяет более четко представить динамику мотивации труда. Цель изучения отношения к труду – это выявление механизма его формирования и управления им. Наиболее значимыми моментами при этом являются изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени его воздействия на производственные показатели работника.

Ниже рассмотрим методы исследования системы мотивации персонала.

2 Методы диагностики существующей системы мотивации

2.1 Принципы управления трудовым коллективом

Существует ряд принципов управления трудовым коллективом и мотивацией персонала, которые необходимо соблюдать для достижения лучших результатов работы. [21, c. 169-178]

Принцип 1. Мотивация включает не только материально-денежные элементы, но так же, и «неденежные» (моральные, организационные, социальные и др.).

Принцип 2. Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.

Принцип 3. Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, право принимать решения, оказывать воздействие на результаты работы.

Принцип 4. Мотивирование сотрудников увеличить, если им предоставляется возможность принимать участие в управлении организацией.

Принцип 5. Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками.

Принцип 6. Мотивирование приносит результаты только тогда, когда подчиненный получает за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус.

Принцип 7. Неожиданное, непредсказуемое и нерегулярное поощрение мотивирует лучше, чем прогнозируемое, когда оно практически становится неотъемлемой частью зарплаты.

Принцип 8. Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеет большее мотивационное значение, чем его величина.

Принцип 9. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действие сотрудников. Чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Принцип 10. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы.

Принцип 11. Позвольте сотрудникам почувствовать себя уверенными, так как этого требует внутренняя потребность самоутверждения.

Принцип 12. Крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые − удовлетворение.

Принцип 13. Полезно организовывать внутренние соревнования. Главное, чтобы неудача одних не стала наградой для других.

Принцип 14. Необходимо согласовывать цели, значимые как для руководителей, так и для подчиненных.

Принцип 15. Не существует стандартного пакета стимулов. Он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Принцип 16. Важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд оценивается справедливо.

Принцип 17. Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающих с разной эффективностью. [21, c. 179-190]

Это часть общих принципов, однако, у каждой организации и у каждого руководителя должен быть свой, персональный подход к сотрудникам для достижения наилучших результатов работы отдела и фирмы в целом.

2.2 Диагностика системы мотивации

Целью диагностики существующей в компании системы мотивации персонала является получение информации о ее недостатках, возможностях исправления и целостного формирования − от выработки политики мотивации до определения системы оплаты труда. Данная методика состоит из трех этапов.

1 этап. Обзор рынка труда.

2 этап. Диагностика существующих на предприятии методов, форм и элементов мотивации.

3 этап. Анализ полученных результатов.

Профессиональные способности и навыки в сочетании с физическими возможностями работников образуют главную движущую силу производства. [31, c. 203-212]

Отношение человека к труду оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений.

Удовлетворенность трудом – это состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работникам к содержанию, характеру и условиям труда и субъективной их оценки. Удовлетворенность трудом можно измерить предложенным в таблице 2 набором индикаторов. [26]

Таблица 2 – Показатели трудовой активности

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы. [23, c. 159-167]

На рисунке 4 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.

Рисунок 4 − Процессы и взаимосвязь всех элементов системы

Элементы и взаимосвязей системы мотивации, имеющихся на предприятии: базовые оклады, система надбавок и льгот, система премирования, система дополнительных льгот, система нематериальной мотивации. Такие исследования необходимо проводить для ускорения адаптации персонала к изменяющимся условиям предприятия. [28, c. 269-301]

Анализ результатов исследования целесообразно проводить согласно следующей схеме.

Во-первых, следует проанализировать данные исследований рынка труда.

Во-вторых, необходимо четко определить позиционирование компании на рынке труда:

а) реальное или желаемое положение компании;

б) желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;

в) предполагаемый уровень заработной платы сотрудников;

г) ответственные за разработку, внедрение и анализ результатов системы стимулирования.

В-третьих, провести диагностику существующей системы мотивации.

В-четвертых, проводится сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями. [27, c. 473-483]

Затем определяется взаимосвязь системы мотивации с поставленными целями. Затем служба управления персоналом еще раз может проанализировать связь существующей системы мотивации и оплаты труда со стратегией и целями компании по данной структуре:

1) стратегия, цели и задачи организации;

2) стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

3) организационная культура;

4) ценности компании;

5) специфика бизнеса;

6) стадия развития бизнеса;

7) структура организации;

8) финансовое положение;

9) характеристики персонала;

10) структура мотивации персонала;

11) удовлетворенность персонала;

12) готовность компании к изменениям.

После подведения итогов можно приступать к корректировке существующей системы или разработке новой системы мотивации и оплаты труда. [22]

При изучении потенциала человека, с одной стороны, рассматриваются его способности, с другой – возможности их реализации. Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определенных на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека, – основа управления развитием кадрового потенциала. [8, c. 132-137]