Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере Бийского филиала ГК «Авиафлот»..pdf

Международный экономический кризис принципиально изменил условия функционирования рынка услуг перевозчиков, меняется структура и система продаж услуг магистрального пассажирского транспорта. В условиях глобальной нестабильности необходимо своевременно стратегически совершенствовать деятельность компаний продаж транспортных, и минимизировать негативное воздействие внешних факторов.

Для устойчивой деятельности таких компаний необходима постоянная трансформация неэффективной модели продаж в современную инновационную.

Развитие транспортного рынка зависит, в том числе и от посредников – фирм, продвигающих транспортную услугу до потребителя в самом широком географическом ареале и по всему диапазону покупательской способности.

Такой фирмой является Группа компаний «Авиафлот» (дальше по тексту – ГК «Авиафлот») г. Барнаул, имеющее свои представительства в городах Алтайского края. В условиях развитых товарных и финансовых рынков, структура транспортной системы резко усложнилась. Появлялись новые виды транспортных услуг, новые и методы обслуживания потребителей, что, естественно, повлекло снижение доходов только от продаж пассажирских билетов. Это вынуждает коммерческие фирмы бороться с затратами и искать новые объекты и инструменты продаж, которые позволили бы улучшить их конкурентные преимущества. Одним из таких инструментов управления является снижение численности персонала коммерческой фирмы при резком росте производительности его труда.

Для достижения поставленной цели должна совершенствоваться система отношений внутри коммерческой фирмы, характер управления и контроля, эффективность труда менеджеров всех уровней.

При существующем высоком кадровом потенциале «Авиафлот», не все его подразделения работают одинаково эффективно. Например, Авиакасса г. Бийска по ул. Советская, д. 210 систематически не выполняет объем запланированной работы. При этом объективно нагрузка на подразделение не превышает его кадрового потенциала. Следовательно, существует необходимость повысить результативность труда персонала через создание эффективной системы его трудовой мотивации с предшествующим глубоким анализом.

Таким образом, тема курсовой работы «Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации является актуальной.

Объектом работы является ГК «Авиафлот», предметом исследования – политика мотивации персонала компании.

Целью курсовой работы является исследование сложившейся политики мотивации персонала «Авиафлот». Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации человека, трудовой мотивации современного работника;

- изучить теоретические аспекты понятия «политика мотивации персонала»;

- изучить и выбрать методики оценки мотивации труда менеджеров;

- рассмотреть возможность применения моделей трудовой мотивации к работникам «Авиафлот»;

- провести исследование по сложившейся системе трудовой мотивации сотрудников «Авиафлот», выявить ее сильные и слабые стороны, дать комплексную оценку результатам;

- выработать предложения по совершенствованию политики трудовой мотивации ООО «Авиафлот».

В ходе выполнения курсовой работы были использованы различные литературные источники:

- классические учебники, учебные пособия для вузов по направлению менеджмент (таких известных авторов как: Генкин Б.М., Веснин В.Р., Герчиков В.И., Кибанов А.Я. и др., – на чьих книгах выросло несколько поколений специалистов, так и труды ученых нашего времени: Дейнека А.В., Маслова В.М., Михайлина Г.И., Данилина Е.И, Горелов Д.В., Миляева Л.Г.);

- статьи в периодических изданиях (журналы «Человек и труд», «Менеджмент в стране и за рубежом» и др.);

- информация официальных интернет-сайтов.

В ходе выполнения практической части курсовой работы применялись статистические методы сбора (анкетирование) и систематизации данных (типологические, структурные, аналитические группировки).

1 Политика мотивации персонала

В кадровой политике организации политика мотивации определяет мотивационное поведение в трудовой деятельности. Политика мотивации определяет так же комплекс мер для обеспечения активность персонала в реализации целей предприятия. Ниже представлены типы кадровой стратегии в современных организациях, которые можно сравнивать по критериям:

- характеристика стратегии;

- кадровая ситуация;

- основные характеристики кадрового состава;

- принципы кадровой политики;

- особенности корпоративной культуры;

- результат реализации стратегии.

1.1 Типы кадровых стратегий в формировании политики мотивации персонала

1.1.1 Потребительская стратегия

Потребительская стратегия характеризуется тем, что у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит. [33]

В кадровой ситуации такой организации происходит кризис: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Персонал организации можно охарактеризовать как исполнительный, но с минимальной инициативностью в реализации новых процессов и технологий; имитирующий лояльность, но предприимчивым и активным – в достижении собственных целей.

При этом миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повышает чувство отождествления работников с предприятием. [25, c. 125]

Руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями. [25, c. 125-130]

Корпоративная культура проявляется в отсутствии взаимной ответственности, имитации приверженности и направленности на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т.п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

1.1.2 Партнерская стратегия

В партнерской стратегии формирования мотивационной политики у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы. [33]

Кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Персонал активно участвует в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; проявляет нормативную и мотивированную лояльность, ответственность и организованность; деловой активность направлена на достижение целей саморазвития. [9]

Принципы кадровой политики в такой стратегии:

- избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников;

- развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации. Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий. [25, c. 298]

В партнерской стратегии соблюдается «персонифицированность» (известно авторство каждого результата и оно вливается в достижения всей организации). Всеми участниками деятельности организации понимается необходимость внедрения инноваций и интенсификация развития. В межличностных отношениях соблюдаются нормы этичность как норма делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества партнерской стратегии в формировании мотивационной политики связаны с более высокой управляемостью коллектива, его готовностью к реализации бизнес-проектов, с увеличением доли квалифицированного персонала за счет повышения квалификации, уверенности работников в будущем, готовности дальнейшего освоения передовых услуг и технологий.

1.1.3 Идентификационная стратегия

В идентификационной стратегии отношения строятся по совпадению целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот – организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. [9]

Кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям и характеризуется максимальной инициативностью в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльностью на уровне убеждений; направленностью деловой активности на достижение целей организации. Персоналу присуще развитое чувство долга, высокая самооценка, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. [33]

Кадровая политика соблюдает принципы уважения и доверия; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Корпоративная культура основана на ценностях, а высшая из которых – качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). [13]

В таком коллективе сформирована взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

В результате реализации такой стратегии достигается максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего. [20]