Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере Бийского филиала ГК «Авиафлот»..pdf

При принятии решения о коррекции управленческих воздействий на трудовую мотивацию необходимо учитывать особенности отрасли, региона, формы собственности и направления деятельности фирма. В следующей части работы рассмотрим перечисленные моменты для Группы компаний «Авиафлот», конкретно для продаж, расположенных в г. Бийске Алтайского края.

3 Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ГК «Авиафлот»

3.1 Характеристика системы управления кадрами Бийского филиала ГК «Авиафлот»

Группа компаний «Авиафлот» − это крупнейшая сеть билетных и туристических агентств в Алтайском крае. История группы компаний «Авиафлот» начинается с 1998 года, с открытия первой авиакассы в городе Барнауле в дальнейшем было открытие филиалов в г. Бийске, г. Рубцовске, г. Горно-Алтайске. На сегодняшний день сеть насчитывает 13 билетных касс и 9 отделений туристических агентств.

Миссия ГК «Авиафлот» – помогать людям в организации их поездок и путешествий, чтобы весь этот процесс, от прихода клиента в офис до его возвращения домой, приносил только радость, был простым и комфортным.

Целью компании является удержание лидерских позиций и дальнейшее развитие в сфере продажи билетов и туристических услуг.

В современной нестабильной ситуации в стране и в мире в целом, для снижения риска глобальных потерь, компании необходимо диверсифицировать свою деятельность.

Стратегические цели ГК «Авиафлот» на 2014 – 2017 год включают:

1. Покупку помещений и открытие от пяти до 15 офисов продаж.

2. Открытие, в том числе офисов продаж с основными лидерами рынка туроператоров. Cobranding: «CoralTravel», «Натали турс», «Пегас», «Тез тур», «Анекс тур».

3. Освоение ниши сегментов рынка: лингво-туризм, промышленный туризм, спортивный туризм, продажу индивидуальных туров. Доля рынка должна достигнуть как минимум 50%.

4. Разработку и внедрение инновационных продуктов, дополнительного сервиса. (Не менее 30 наименований новых продуктов).

5. Развитие интернет-продаж (не менее 20% от суммарной выручки в группе компаний).

6. Покупку не менее пяти компаний конкурентов.

7. Ввод новой методики продаж на основе модифицирования основных продуктов.

8. Усовершенствование системы мотивации персонала на основе KPI (Key Perfomance Indicators – показатели деятельности подразделения, предприятия, которые помогают предприятию достичь стратегические и тактические цели), упрощение системы начисления ЗП.

9. Увеличение прибыли группы компаний не менее чем на 55%

10. Организацию обучения для всех руководителей направлений, филиалов и подразделений по программам бизнес-обучения.

Миссия Бийского филиала ГК «Авиафлот» филиала состоит в организации комфортных индивидуальных, групповых поездках, путешествиях любым видом транспорта.

Цели Бийского филиала:

Удерживать лидерские позиции.

Увеличивать прибыль, путем качественного, профессионального обслуживания клиентов и расширения зоны и перечня предоставляемых услуг.

Основной вид деятельности филиала:

- продажа авиа, ж/д, аэроэкспресс, и автобусных билетов;

- страхование;

- подбор бронирования и продажа туров;

- оформление виз;

- бронирование гостиниц.

3.1.1 Управление персоналом

В филиале города Бийска сложился демократический стиль управления, что позволяет коллективу учувствовать в принятии решении. Руководитель пытается сделать обязанности сотрудников более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации персонала к работе. Руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают.

В то же время, руководитель осуществляет довольно жесткий контроль над подчиненными.

Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.

В первой части курсовой работы было проведено сравнение различных стратегий в формировании политики мотивации персонала. Из трех перечисленных наиболее креативной, конечно, является идентификационная стратегия, но наиболее близкой в достижении является партнерская стратегия. Именно партнерская может эффективно применяться в компаниях подобного уровня: много мелких подразделений удаленных друг от друга географически, прямая линейная связь с руководителем филиала.

Для анализа трудовой мотивации персонала компании в работе были разработаны анкеты-опросники, представленне в Приложениях Б, В.

В анкете респондентам (сотрудникам анализируемого подразделения) было предложено ответить на три блока вопросов.

Блок 1 касался общих сведений о сотруднике: пол, возраст, стаж,

Блок 2 − оценка опрашиваемого значимости факторов эффективного труда, и оценка текущего трудового положения сотрудника.

Блок 3 − оценка респондента значимости показателей результативности труда.

Анализ результатов Анкеты 1 показал:

- на вопросы отвечало 100% женщин;

- молодежи в возрасте до 29 лет − 65%, людей среднего возраста (до 50 лет) − 30%, старше 50-ти лет − 5%. Эти характеристики близки к возрастной структуре коллектива ГК «Авиафлот» в целом. Средний возраст сотрудников подразделения составляет 27,7 лет;

- средний стаж работы в авиакассе у работников подразделения составляет 5,3 года.

Рейтинг факторов, влияющих на повышение трудовой мотивации по мнению сотрудников подразделения, представлен в таблице 3.

Таблица 3 − Рейтинг факторов, влияющих на повышение трудовой мотивации

В ответах видно, что для работников в целом главным фактором является материальная оценка их труда, причем, для сотрудников важна величина фиксированной части заработной платы. Очевидно, они могут реально оценить, что их подразделение в целом работает менее эффективно, чем другие подразделения ГК «Авиафлот». При этом, часть сотрудников систематически не выполняет плановые задания. Следовательно, сотрудники не рассчитывают на поощрительные выплаты (переменная часть заработной платы), надеясь только на фиксированную ставку (Это «минус»).

На втором месте мотиваторами, по мнению сотрудников, выступают профессиональный и карьерный рост, что является положительной характеристикой не только молодых, но и опытных сотрудников.

Средние значения получили такие мотивы как: благоприятная обстановка в коллективе, условия труда. Мы это объясняем тем, что в данном учреждении априори высокий уровень условий труда и пропагандируются и поддерживаются общей трудовой обстановкой.

Однако удобный график работы поставлен многими респондентами на очень высокие 3-5 места. Что говорит о вступлении в силу второго экономического закона «Замещения». Который утверждает, что при достижении определенного дохода, работник готов замещать часть рабочего времени личным. Ответы респондентов косвенно показывают их удовлетворенность заработной платой.

На последнее место в качестве факторов, повышающих мотивацию труда, респондентами поставлены корпоративная культура и нематериальные поощрения. Это является крайне негативной оценкой. Коллектив не видит единство целей между сотрудниками и компанией. Персонал не пытается настроить себя на повышение корпоративного духа, выбора общих приоритетов. Такое положение в Бийском филиале можно объяснить тем, что очень высока доля молодежи в возрасте до 25 лет (40%), с небольшим стажем работы (до 2-х лет). Такие специалисты не имеют опыта производственных отношений, трудовой дипломатии.

Сотрудники филиала вполне понимают, что от общего результата зависит объем премиальных выплат. Ознакомление сотрудников с результатами работы каждого отдела, озвучивание доли прибыли каждого подразделения помогут донести до сознания каждого сотрудника, что от их непосредственной работы зависит общий результат. И, соответственно выплата денежных вознаграждений в зависимости от результатов «своей работы» заставит всех сотрудников филиала иначе относиться к своим обязанностям.

Значимость трудовых мотивов для сотрудников подразделения представлена в таблице 4.

Лично для себя, сотрудники Бийского филиала безоговорочно выбрали мотив повышения эффективности труда − повышение ставки заработной платы.

И совершенно незначим мотив − повышение социального статуса и получение признания коллег. Это подтверждает, что в УПР не сформировался единый трудовой коллектив, сотрудники не видят прямой связи между повышением доходов и ростом социального статуса.

Такое противоречие можно объяснить тем, что молодежь на данном этапе закрывает личные финансовые проблемы прошлых периодов: оплату образования, кредиты на жилье и дорогостоящие покупки.

Таблица 4 − Значимость трудовых мотивов для сотрудников Бийского филиала ГК «Авиафлот»

Руководству ГК «Авиафлот» необходимо планомерно, аккуратно формировать корпоративный дух в коллективе, патриотизм. Иначе очень трудно будет реализовывать единство целей фирмы в целом.

Но на сегодняшний момент такое положение может сработать на позитив. Несформированный коллектив легче перенесет структурные, функциональные изменения. Кроме того, при подборе кадров в Бийском филиале можно будет пользоваться показателями эффективности труда, его мотивации. Организовать подбор и группировку персонала с учетом их личностных характеристик, претензий, приоритетов.

По результатам таблицы видно, что персонал на второе место выставил мотивы, повышающие эффективность труда: применение новых профессиональных навыков, знаний; понятный и справедливый стиль руководителя коллектива; совершенствование системы стимулирования труда; карьерный рост; получение более удобного графика работы. Это говорит о том, что персонал Бийского филиала упрощенно относится к своей деятельности, не имеет глубокого личного осмысления своей трудовой мотивации, но может быть это следствие молодости. Однако руководству подразделения не стоит легко относиться к сложившейся ситуации. Необходимо серьезно и планомерно повышать уровень квалификации работников в области экономики и социологии труда, формированию их лояльности не только к Бийскому филиалу ГК «Авиафлот», но и к коллективу подразделения.