Файл: Стандарты управления проектами (Понятие стандартов управления проектами).pdf

В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в систему управления проектами - он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы). Это привело к развитию стандартов УП в строительстве с ориентацией на заказчика (собственника). В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями), развиваются стандарты управления качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы проектной команды.

Четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности проще и эффективнее использовать стандарты и методологии УП, такие как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разных сферах.

2.2 Распространение методик и стандартов управления проектами
в Европе

В 60-е годы начинается распространение сетевых методов и методологий УП в Европе. Уже к 1970 г. профессионалы развитых стран разных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации. Например, в Европе такой организацией выступила Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET).

Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является INTERNET - Международная ассоциация управления проектами, которая объединила более 20-ти национальных обществ УП практически всех европейских стран, а также Турции и Египта, корпоративных и индивидуальных членов из разных стран обоих полушарий.

В 1965 году известный проект-менеджер из фирмы Dormer (ФРГ) Роланд Гуч собрал вместе в Париже группу экспертов УП из Европы и США. Эта встреча привела к образованию INTERNET, а Р. Гуч стал ее первым президентом и много лет был признанным лидером этой организации. Уже в 1967 г. в Вене был проведен I Всемирный Конгресс INTERNET, который собрал около 400 специалистов со всего мира. А в июле 1994 года в г. Осло (Норвегия) состоялся уже XII Всемирный Конгресс по УП. Организация INTERNET образована как неприбыльная профессиональная организация со штаб-квартирой в г. Цюрих (Швейцария).

Главной целью INTERNET является развитие профессионализма в области УП.

INTERNET ставит перед собой следующие основные задачи:

- обеспечивать международный обмен идеями и опытом по реализации и управления проектами;

- обеспечивать развитие и использование современных методов управления проектами;

- способствовать кооперации ученых, специалистов и практиков в области управления проектами;

- обеспечивать международные стандарты для обучения, сертификации и практической работы по управлению проектами;

- исследовать и решать проблемы, возникающие в международных проектах.

INTERNET проводит международные и Всемирные конгрессы (раз в два года), международные симпозиумы (один раз в год), международные семинары и конференции, учебные курсы и другие мероприятия совместно с национальными организациями.

INTERNET издает труды своих форумов, монографии и справочники, специальные журналы и выпуски новостей. Так, всемирной популярностью пользуется международный журнал INTERNET "Project Management", издаваемый в Англии. INTERNET имеет соглашения о сотрудничестве с другими профессиональными организациями и проводит с ними совместные мероприятия и обмены.

Это в первую очередь:

- Североамериканский Институт управления проектами - PMI (США)

- Японская Ассоциация развития инжиниринга - ENAE;

- Международный Совет по ценообразованию и стоимости в инженерной деятельности - International Cost Engineering Council (ICEC).

INTERNET установил прямые связи и поддерживает сотрудничество с рядом европейских и Всемирных организаций и институтов, связанных с инвестиционно-проектной деятельностью:

- Европейский парламент и Европейскую комиссию (ЕС)

- Европейский Банк Реконструкции и Развития (BERD / EBERD)

- Европейский Инвестиционный Банк (EIB / BEI)

- Всемирный Банк Экономического Развития (WB).

INTERNET способствует и поддерживает развитие и применение стандартов УП в странах бывшего СССР, Восточной Европы и развивающихся.

80-е годы ознаменовались еще двумя крупными вкладами в развитие системы управления проектами в Европе:

- в 1990 г. на всемирном Конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития УП - "Management by Projects" - проектное управление с помощью проектов;

- в 1991 г. в Германии вышло в свет две капитальные коллективные труды - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной ассоциацией INTERNET Германии, в которых обобщены и систематизированы многолетний опыт по управлению проектами в Германии с учетом мировых достижений в этой области.

В 90-е годы продолжается развитие новых направлений УП. Наиболее значительные события начала 90-х:

- начало трансфера знаний и опыта УП в посткоммунистические страны и страны третьего мира;

- осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.

В 2011 году в Великобритании был создан Департамент приоритетных проектов (Major projects authority). В приказе о создании департамента, опубликованном в Интернете, были перечислены причины его создания (частые проблемы с государственными проектами, нереалистичность планов и бюджетов, неэффективная работа с рисками и т.д.), и, соответственно, предполагаемые к созданию функции, которые должны будут эти проблемы решать.

По сути, департамент является проектный офис государственного уровня, который сам в управлении государственными проектами активно не берет, но обеспечивает их поддержку. Он ведет портфель государственных проектов и обеспечивает их экспертную и управленческую поддержку. Специалисты департамента собирают лучшие практики управления проектами, и в случае необходимости помогают в работе руководителям проектов. Это своеобразный центр знаний и компетенций. Кроме того, департамент выполняет важную функцию независимой оценки проектов, поскольку он создает свою собственную отчетность в ключевых точках реализации проектов.

В приказе о создании департамента была названа ожидаемая экономия государственных средств за счет повышения эффективности реализации проектов - от 3 до 7 млрд. фунтов в год.

Портфель приоритетных проектов правительства Великобритании (Government Major Projects Portfolio - GMPP), судя по годовому отчету за 2014 г. включает около 200 проектов с 40-летним горизонтом планирования и бюджетом около 500 млрд. Фунтов. Это проекты по развитию сервисов, связанных с предоставлением государственных услуг, работой правительства, проекты развития инфраструктуры, оборонные проекты, IT проекты.

В функции департамента не входит собственное управление государственными проектами: за это отвечают специальные подразделения соответствующего министерства, но на департамент была возложена задача по подготовке руководителей проектов. Для этого была создана академия Major Project Leadership Academy, специализирующаяся на подготовке руководителей государственных проектов.

В Великобритании была разработана модель оценки зрелости организации в области управления проектами, программами, портфелями проектов - P3M3.

Модель включает несколько блоков, для каждого из которых заполняется свое письмо оценки - таким образом, организация может определить, на каком уровне развития находится по каждому из блоков, и соответственно планировать свою работу. Согласно этой модели, в рамках совершенствования компетентности организации выстраивается целая программа развития - например, если организация планирует перейти со второго уровня развития на целевой третий, формируется комплексная программа перехода, учитывающий все необходимые аспекты. В 2011 году в Австралии было принято решение об обязательности прохождения этой оценки для всех государственных организаций. Эта модель проста в применении, и, возможно потому, получила очень широкое распространение.

2.3 Развитие и внедрение стандартов управления проектами в Японии

70-е годы характеризуются развитием системного подхода к управлению проектами. В этот период решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта, разрабатываются методы управления конфликтами, рассматриваются организационные структуры УП. В конце 70-х в Японии создается профессиональная организация управления проектами Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) [11].

Японцы начали испытывать трудности в начале 2000-х годов, а к 2005 году потеряли привычные позиции на глобальном рынке. Южная Корея и Китай начали активно вытеснять Японию на тех рынках, где она была традиционно сильна. Именно тогда Япония инициировала запуск нескольких национальных программ по повышению конкурентоспособности под общим названием «Новая волна». В рамках реализации этих программ Министерством промышленности и торговли Японии была профинансирована работа по разработке специальных методик управления этими программами. Именно тогда была разработана модель P2M (Project and Program management).

Методология описывает, как собрать dream-team под конкретную программу, как научить их работать в едином информационном поле, как мотивировать их на обмен знаниями и опытом, и как обеспечить взаимодействие между программами.

Большой вклад в развитие и широкое распространение УП Японии внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в различных странах. Например, в Японии такой организацией выступила Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

Наиболее авторитетными организациями в Японии, которые разрабатывают стандарты в области управления проектами, являются следующие:

- Ассоциация проектных менеджеров Японии (Project Management Association of Japan - PMAJ).

Именно эта организация разработала стандарт P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation).

Стандарт Р2М был разработан профессором Ш. Охаройи с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются [11].

В контексте методологии P2M рассматриваются управленцы призваны для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма:

- менеджер-специалист (PMS),

- менеджер-зарегистрирован (PMR),

- менеджер-архитектор (PMA).

Стандарт P2M рассматривает как область управления проектами так и управления программами проектов, и включает в себя управление следующими отраслями знаний:

1. Стратегическое управление проектом

2. Управление финансами проекта

3. Управление системами проектами

4. Организационный менеджмент проекта

5. Управление целями проекта

6. Управление ресурсами проекта

7. Управление рисками

8. информационный менеджмент

9. Управление взаимосвязями проекта

10. Управление стоимостью проекта

11. Управление коммуникациями в проекте

Как видно, из приведенного перечня структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как:

- управление стратегией проекта,

- управление ценностью проекта,

- управление организацией проекта,

- управление ИТ проекта.

Понятие портфеля проектов используется в контексте управления стратегией проекта. Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет заказчику. Проект в Р2М - это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М - преимущества - главное преимущество стандарта по отношению к другим заключается в том, что Р2М отмечает выработки инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц.