Файл: Стандарты управления проектами (Понятие стандартов управления проектами).pdf

- обеспечивать связь между пользователями, разработчиками и поставщиками компьютеров и программного обеспечения для систем УП;

- сотрудничать с университетами и другими учебными заведениями в области образования и повышения квалификации специалистов УП всех уровней;

- поддерживать и поощрять научные исследования и новые разработки в области УП, проводимых в научных организациях, вузах и промышленности;

- способствовать развитию контактов с другими общественными и частными организациями, связанными с УП, для взаимовыгодного сотрудничества в областях, представляющих общий интерес.

PMI ведет большую информационно-издательскую деятельность. Основные издания в США в области УП связанные с PMI. Важнейшими публикациями PMI являются:

- руководства по УП, стандарты;

- монографии;

- сборники трудов форумов PMI;

- периодические издания: Project Management Journal, РМ NET WORK.

PMI имеет соглашения о долгосрочном сотрудничестве со следующими организациями:

- Австралийский институт управления проектами (AIPM),

- Международная ассоциация управления проектами (INTERNET)

- Американская ассоциация управления строительством (СМАА),

- Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA),

- Российская ассоциация управления проектами (SOVNET),

- Американская ассоциация управления (РМА),

- Западно-Австралийская ассоциация управления проектами.

Международные стандарты полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы.

1.3 Стандарт управления проектами Project Management Body of Knowledge (РМВоK)

Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами пока не существует, но существуют наиболее известные нормативные документы, например, Project Management Body of Knowledge (РМВоK).

Project Management Body of Knowledge [16, c. 5] был опубликован в США и является коллективной работой института УП (PMI), в котором определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

Стандарт Project Management Body of Knowledge (РМВоK) разработан Американским институтом управления проектами (PMI). Этот стандарт обновляется примерно раз в четыре года [10].

Одна из самых распространенных редакций датируется 2000 годом, а самая актуальная, четвертая, версия стандарта - The Guide to the РМВоК, 4th Edition - вышла в конце 2008 года. Стандарт был сначала принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время нашел мировое признание.

Множество возможных процессов представляется в виде трехмерного пространства. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства является элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Стандарт РМВоK содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Подробно описываются девять областей знании, связанных с управлением проектами [23]:

- управление интеграцией проекта (Project Integration Management)

- управление содержанием проекта (Project Scope Management)

- управление сроками проекта (Project Time Management)

- управление стоимостью проекта (Project Cost Management)

- управление качеством проекта (Project Quality Management)

- управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management)

- управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management)

- управление рисками проекта (Project Risk Management)

- управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Стандарт PMBoK сначала формировался как национальный стандарт США. Однако более 160 стран приняли его за основу при формировании своих национальных стандартов. При этом стандарт PMI не может быть непосредственно распространен на международные проекты. Впрочем, США никогда не интересовали другие стандарты, кроме своих.

Также институтом управления проектами США (PMI) разработаны следующие основные стандарты [17]:

- ANSI PMI PMBOOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - основной стандарт PMI, описывающий все процессы управления проектами;

- PMI Practice Standard for Work Breakdown Structures - стандарт для иерархической структуры работ;

- Project Management Competency Development Framework - руководство по оценке и развитию организационных навыков менеджеров проекта;

- Organization Project Management Maturity Model - стандарт технологической зрелости корпоративного управления проектами.

Данные стандарты, собранные в виде инструкций, которые широко используются в частных и государственных структурах всего мира. В этих инструкциях по проектному менеджменту собран весь мировой опыт по реализации различных проектов. При этом они постоянно совершенствуются.

1.4 Стандарты управления проектами, разработанные в других странах мира

Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами в Европе, является Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Ргоject Management - AIPM).

Примерами международных стандартов, разработанных в Европе, являются:

- ICB (International Competence Baseline),

- OCB (Organizational Competence Baseline),

- IPMA (International Project Management Association) - Европа;

- ISO 21500: 2012 (Guidance on project management),

- International Organization for Standardization и др.

Национальные стандарты также имеют две истории формирования. Так как европейские государства является технологически достаточно развитыми, то национальная система стандартизации управления проектами во многих странах появилась гораздо раньше, чем международная система. Примерами этого могут служить такие европейские стандарты:

- стандарты Великобритании, разработанные Association for Project Management (APM);

- DIN Deutsches Institut fur Normung e.V., разработанный Немецким институтом по стандартизации;

- ISO 21500 (Guidance on project management), разработанный Международной организацией по стандартизации (Европа);

- ICB (International Competence Baseline) и OCB (Organizational Competence Baseline), разработанные IPMA, International Project Management Association (Европа).

В Великобритании был разработан ряд стандартов по управлению проектами, самый известный из которых - стандарт PRINCE2 (Projects In Controlled Environments), определяющий основные процессы управления проектом, организационную структуру, роли, документы и т.д.

Британский стандарт PRINCE2 создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным.

PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом, легко масштабируется к управлению любого типа проекта [27].

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2» и «Руководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая - руководителям, непосредственно управляющим проектами [9, c. 92].

Специфика PRINCE2 являются:

- гибкость применения в зависимости от сложности проекта;

- продуктно-ориентированный подход к планированию проекта;

- организационная структура команды управления проектом;

- обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

- разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые).

Поскольку в PRINCE2 описывается только управление государственными проектами, в дополнение к нему были разработаны отдельные стандарты:

- по управлению программами - MSP (Management Successful Programs)

- по управлению портфелями - MoP® (Management of Portfolios)

- по работе проектных офисов - P3O (Portfolio, Programme and Project Offices).

Кроме того, сегодня государственные органы в Великобритании активно внедряют методики Agile - гибкое управление проектами, которая предусматривает реализацию проектов в виде спирали, постепенное принятие решений, уточнение требований и т.д. В частности, в правительстве Великобритании обсуждаются и разрабатываются специальные методики, в том числе для казначейства, позволяющие утверждать бюджеты по проектам, где нет жестких фаз и предполагается множество изменений.

Также в Европе была разработана методика ICB (International Competence Baseline) / NCB (National Competence Baseline), разработчик - IPMA, Швейцария. Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов.

В качестве основы для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран:

1) Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия)

2) Criteresd`analyse, AFITER (Франция);

3) Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария)

4) PM - Kanon, PM - ZERT / GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические; поведенческие; контекстуальные.

Глава 2 Практические исследования применения стандартов
управления проектами

2.1 Применение стандартов управления проектами в США

В 1937 году американским ученым Гулик была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и исполнения сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-54 годах в офисе совместных проектов воздушных сил США и в офисе специальных проектов из армии, а затем в 1955 году - в офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и большими проектами.

В 1956 году компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) создала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 году к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 года этот коллектив, возглавляемый Kelly и Walker, разработал методику критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Метод СРМ с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки. Далее по методу СРМ для программы "Полярис" (US Navy) в течение 1957-58 годов была разработана и опробована система сетевого планирования PERT [1, c. 76]. Программа "Полярис" включала 250 фирм-контракторов и более 9000 фирм-субконтракторов.

Разработанные в 1956-58 годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию систем управления проектами в США и мире.

Уже с 1958 года методы PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США.

В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был сформирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

В 60-е годы развитие системы управления проектами концентрируется почти исключительно на методах и стандартах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT / COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT / COST как систему для управления проектами - PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевого техники (PSC) и др.

Вместе с этим получают развитие и новые направления в УП. В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки «внешнего» окружения проектов и формального включения внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др. - в процесс управления проектами.

В начале 80-х показатели успешного воплощения УП были очень низкими. Управляемые человеком полеты в космос, разработка систем вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство, проекты развития стран третьего мира, - отчеты по большинству проектов содержали данные о превышении расходов, невыполнение сроков проектов, постоянно показывали высокий уровень неудач.