Файл: Стандарты управления проектами (Понятие стандартов управления проектами).pdf

В Японии развивались методы генерации новых идей и решения нестандартных задач. Одним из таких методов является диаграмма родства. Этот метод имеет несколько названий. Его также называют KJ-методом по инициалам создателя предшественника данного метода японского антрополога Дзиро Кавакито. Цель метода - выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего [13].

Это достигается путем группирования идей и решений и выявления глубинных взаимосвязей между полученными группами. Использование данного метода требует творческого подхода и широкого кругозора участников.

Глава 3 Рекомендации по использованию стандартов управления проектами

3.1 Сравнительная характеристика стандартов УП

В управлении проектами используют такие основные стандарты:

- PMI PMBоK;

- ICB IPMA;

- P2M;

- PRINCE2.

В основе стандарта PMBоK лежит процессный подход к проектному менеджменту. Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов, то есть управление проектом осуществляется с процессным подходом [23, с. 27].

В Европе была разработана методология ICB (International Competence Baseline)/NCB (National Competence Baseline), разработчик - IPMA, Швейцария. Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов [25].

В Японии была разработана методология проектного менеджмента в восточном стиле, больше похожа на философию. Она вобрала в себя различные методологии, в том числе управление инновациями, управление инжинирингом и управления программами.

Сначала данная методология была разработана для реализации государственных проектов, проектов по развитию инфраструктуры, а также проектов по развитию бизнеса, поскольку в Японии государство очень активно поддерживает компании, способные увеличить конкурентоспособность страны. Японская методология предусматривает, что главной целью команды проекта является производство не продукта, а ценности.

Стандарт PRINCE2 описывает 3 методики:

- планирование, основанное на продукте;

- обзоры качества;

- управление изменениями.

Стандарт PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

- проект - это активность по созданию нового ценного продукта для выполнения конкретной миссии на предприятии;

- успешное завершение проекта способствует формированию инноваций в существующих продуктах или формирует абсолютно новый продукт;

- проект имеет временную природу с конкретными датами начала и окончания;

- на проект влияют факторы неопределенности и риска.

Можно выделить следующие преимущества европейского стандарта PRINCE2:

- структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры;

- разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами;

- процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта;

- легко масштабируется к управлению любых типов проектов.

Среди недостатков стандарта PRINCE2 можно выделить: отсутствие любого регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и другими.

Однако, методика PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями. География распространения методики: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия. Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Приведем сравнительную характеристику самых известных стандартов управления проектами в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика стандартов управления проектами

Среди рассмотренных методологий наиболее понравилась РМВоK, потому что в этом стандарте содержатся обобщенные подходы, которые применяются в области проект-менеджмента, их можно применять в большинстве проектов. Подробно описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами [23, с. 128].

Каждая область знаний состоит из набора процессов управления проектами. Область знаний, что определяется использованием конкретных материалов, инструментов, методов и результатов, указывает на принадлежность каждого из процессов к определенной процессной группе (рис. 1).

Рис. 1. Области знаний и основные процессы управления проектом

3.2 Применение стандарта управления проекта PMBоK для управления конкретным проектом

Рассмотрим компанию ITBiz, которая работает в сфере разработки программного обеспечения в области мобильных и облачных технологий.

Миссия фирмы: Создание инновационного высококачественного программного обеспечения для персонального и корпоративного использования, позволяющего работать с компьютером безопаснее, легче и быстрее [15, c. 87].

Покажем управление проектом с помощью стандарта PMBоK [23].

1 раздел - управление содержанием проекта.

Этот раздел ставит целью обеспечение состава, основных характеристик и результатов согласно утвержденному плану. Смысл этого направления работы определяется тем, что уникальность проекта порождает неопределенность порядка выполнения и результатов как отдельных работ, так и проекта в целом.

Структура распределения (декомпозиция) работ (Work Breakdown Structure - WBS) - иерархическая структура распределения проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Определим иерархическую структуру задач для проекта разработки прикладного программного обеспечения (приложение А).

В проекте разработки программного обеспечения спланировано 8 основных фаз проекта.

2 раздел - управление трудовыми ресурсами проекта.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя включает процессы, необходимые для обеспечения наиболее эффективного использования лиц, вовлеченных в проект.

Существуют различные группы сотрудников, участвующих в проекте, которые можно разделить по профессиональному признаку: программисты, электроники, аналитики, системные администраторы, менеджеры и т.п. Для простоты будем считать, что наиболее важным является распределение по работам программистов. Необходимая информация о ресурсах сотрудников должна включать: навыки и квалификацию, опыт работы, плановую заработную плату, личные характеристики и показатели, соответствующие целям команды.

Organization Breakdown Structure (OBS) – иерархическая взаимная подчиненность участников проекта. Для проектной деятельности характерны матричные организационные структуры, в которых каждый исполнитель одновременно подчинен нескольким руководителям [6, c. 202].

Организационная структура проекта разработки ПО представлена на рис. 2.

Рис. 2. Organization Breakdown Structure (OBS) проекта

Команда проекта - это специфическая организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта. Она создается на период осуществления проекта и задачей ее е осуществление функций управления проектом.

Членами команды являются: инженер, руководитель группы разработчиков, руководитель группы тестировщиков, 2 программиста, программист пользовательского интерфейса, программист-тестировщик, системный администратор, аналитик, менеджер.

Матрица ответственности проекта приведена в приложении Б.

Сформируем список трудовых ресурсов – членов команды, участвующих в реализации проекта. Определим стоимость каждого ресурса (стандартную ставку и ставку сверхурочных) (рис. 3).

Рис. 3. Лист ресурсов проекта

3 раздел - управление временем в проекте.

Этот раздел включает процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект завершился вовремя.

После оптимизации ресурсов, можно увидеть общий запланированный срок проекта (рис. 4).

Длительность проекта составляет 63 дня с 1 лютого 2017 по 28 апреля 2017 года, при этом длительность фаз проектов составляет: 1 фаза - Подготовка технического задания – 8 дней; 2 фаза - Установка и настройка системного ПО – 4 дня; 3 фаза - Поставка и установка базового ПО – 9 дней; 4 фаза - Разработка и тестирование прикладного ПО – 34 дня; 5 фаза - Обучение пользователей – 16 дней; 6 фаза - Ввод в опытную эксплуатацию – 2 дня; 7 фаза - Сопровождение системы в период опытной эксплуатации – 5 дней; 8 фаза - Передача системы в промышленную эксплуатацию – 1 день.

Рис. 4. Длительность проекта

4 раздел - управление стоимостью проекта.

Управление стоимостью сосредоточено на определении стоимости ресурсов, которые необходимы для выполнения работ в проекте.

Планирование стоимости проекта должно охватывать информационные потребности заинтересованных лиц проекта, которые могут контролировать проект [7].

При назначении ресурса на задачу его стоимость определяется автоматически путем умножения ставки ресурса на трудозатраты и прибавлением к результату затрат на использование ресурса. Затраты на ресурсы проекта представлены в приложении В.

При анализе стоимости проекта обычно анализируется его бюджет и соотношение составляющих бюджета. В общем случае при анализе структуры затрат рассматривается распределение затрат по фазам проекта (рис. 5).

Рис.5. Бюджет проекта

Значит, стоимость проекта составляет 145 952 руб., при этом стоимость фаз проекта составляет:

1 фаза - Подготовка технического задания – 18 480 руб., 13%;

2 фаза - Установка и настройка системного ПО – 7744 руб., 5%;

3 фаза - Поставка и установка базового ПО – 17936 руб., 12%;

4 фаза - Разработка и тестирование прикладного ПО – 77 088 руб., 53%;

5 фаза - Обучение пользователей – 4 320 руб., 3%;

6 фаза - Ввод в опытную эксплуатацию – 4 320 руб., 3%;

7 фаза - Сопровождение системы в период опытной эксплуатации – 12 480 руб., 9%;

8 фаза - Передача системы в промышленную эксплуатацию – 3 632 руб., 2%.

6 раздел - управление качеством проекта.

Этот раздел предусматривает все работы, которые являются составными общего процесса управления, определяют политику в области качества. Критерии качества проекта представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Критерии качества проекта