Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

5. Официальное закрепление подразумевает утверждение предложенной системы премирования у генерального директора, издание внутреннего документа - приказа о введении системы премирования на предприятии, описанной методики работы системы. Дальнейшая отработка системы премирования предполагает поиск возможностей ее совершенствования, налаживание обратной связи с персоналом, оценка влияния системы премирования на мотивацию работников, а также оценку способности достижения системой поставленных перед ней задач, а именно – создание системы оплаты труда, ориентированной на цели бизнеса.

Недовыполнение задания, исполнение работы с явными нарушениями ведет к явным экономическим потерям предприятия, влияет на связанные цепочки работ, конечный результат, совокупное время, может приводить к штрафным санкциям из-за срока срыва договорных обязательств предприятия, отвлечению оборотных средств на исправление брака (недоработок). В проектировании переменной части оплаты труда заложена материальная ответственность сотрудника за некачественно, не в полном объеме и несвоевременно выполненную работу. В связи с тем, что переменная часть составляет существенную долю заработка сотрудника (75%), ее недополучение в полном объеме заметно сказывается на материальном положении работников, тем самым стимулируя его к более качественному и производительному труду.

Критерием установления постоянной части является степень значимости занимаемой должности, шкала справедливости.

Величина постоянного коэффициента, соотносимого с выработкой основных рабочих, к расчету заработка линейного руководства и вспомогательного персонала дифференцируется по категориям работ в диапазоне от 0,7 до 1,43. Исходя из постоянного коэффициента, расчет постоянной части базируется по представленным сотрудникам на заработной плате основных рабочих. По другим категориям работ и сотрудникам, труд которых будет оплачиваться по повременно-премиальной системе, постоянная часть будет определяться исключительно установленным в трудовом договоре окладом.

Рассмотрим более подробно, как будет применяться создаваемая система к отдельным должностям и сотрудникам, и каковы будут критерии премирования / депремирования работников (рисунок 15).

Рисунок 15. - Вводимые дополнительные критерии премирования / депремирования работников

Рассчитанный с учетом штатных единиц, фактический уровень оплаты с использованием предлагаемой системы позволяет снизить общие затраты на оплату труда. Между тем, по отдельным категориям персонала может наблюдатся превышение (вплоть до двухкратного) фактического уровня над минимальным. Это объясняется результативностью их работы в рассматриваемом месяце, прямой связью с выработкой сотрудника.

Мы предлагаем создать систему премирования на предприятии, основанную на достижении целей трех уровней: организационном, коллективном и индивидуальном. На практике такое управление персоналом известно как управление по целям или метод МВО. В рамках данного подхода определяются цели всего предприятия, далее происходит декомпозиция целей на уровне подразделений или отделов и конкретного сотрудника, причем индивидуальные цели обсуждаются и согласуются с руководителем. Для того чтобы система постановки целей и их декомпозиция была более комплексной, конкретной и направленной на реализацию стратегии предприятия и обеспечение его эффективного функционирования в долгосрочной перспективе, мы предлагаем для постановки целей и управление реализацией стратегии компании использовать Систему сбалансированные показателей (ССП).

На основе достижения показателей в рамках ССП осуществляется премирование. Причем премия определяется в процентах к месячной тарифной ставке или должностному окладу в пределах установленных предприятием максимальных размеров премии.

Размер премии зависит от степени достижения целей.

Так как все поставленные перед сотрудниками цели значительно отличаются друг от друга по степени важности, объему необходимых для их достижения ресурсов, и, что самое главное, по критериям достижения целей, целесообразно в ходе согласования и обсуждения целей подчиненного с руководителем устанавливать соответствие диапазона значений какого либо показателя, положенного в основу измерения достижения целей, с размером премии.

Перечисленные выше цели носят долгосрочный характер и увязаны в общую программу повышения эффективности функционирования предприятия и реализацию принятой стратегии. Поэтому устанавливаемый срок достижения данных целей – 1 год. Соответственно и премирований за достижение данных целей осуществляется в виде начисления процентов к заработной плате в течение года, следующего за отчетным. По достижению поставленных целей отчетного периода ставятся новые цели, исходя из достигнутого уровня. Процесс достижений целей разбивается на несколько этапов, и подчиненные ежемесячно отчитываются руководителю о проделанной в данном направлении работе. Но осуществлять премирования по промежуточным итогам нецелесообразно, поскольку в данном случае не будет количественных показателей достижения целей, т.е. цели на более короткий период не будут соответствовать критерию измеримости.

На основании достижения целей всей структуры выплачивается вознаграждение по итогам работы за год, которое на 25% состоит из вознаграждения за достижения всего предприятия, 30% – соответствующего подразделения, 45% - соответствующего отдела. Таким образом, осуществляется коллективное премирование, по итогам совместной деятельности, что немаловажно для поддержания командного духа в коллективе.

Поощрение каждого сотрудника за достижение поставленных целей создает понятные критерии премирования и обеспечивает достижение именно того результата, которое важно для компании. При этом здесь не лишним будет вспомнить теорию ожидания Врума: должна быть взаимосвязь между затраченными усилиями и полученным результатом (поэтому цель должна быть достижимой, но в то же время несколько напряженной), полученным результатом и вознаграждением (достижение цели подразумевает вознаграждение), а также необходима валентность вознаграждения, т.е. его значимость для сотрудника. Поэтому не стоит при стимулировании работников использовать только материальное поощрение, есть и альтернативные варианты, которые могут быть оценены работником, например: предоставление дополнительных выходных дней, увеличение продолжительности отпуска, обучение сотрудника за счет фирмы, совершенствование рабочего места, обеспечение продвижения по службе. Также можно предложить на основе достижения целей сотрудником планировать карьеру. Т.е. после успешного достижения совокупности целей, свидетельствующих о профессиональном развитии сотрудника, осуществлять перевод на более высокую должность. Такая система делает критерии поощрения и повышения понятными для всех, позволяет обеспечить индивидуальный подход к структуре мотивов личности и сделать весь процесс управления персоналом более объективным, а мотивацию трудовой деятельности – более эффективной.

Как было отмечено ранее, предлагаемые мероприятия могут использоваться не только как основа премирования, но и планирования карьеры. Сотрудники, регулярно достигающие высокие производственные показатели, должны получать продвижение по службе. В ходе собеседования сотрудника с руководителем по поводу целей на предстоящий период руководитель должен также предоставить информацию о том, реализация какой последовательности целей и с какими конечными результатами позволит получить подчиненному продвижение по карьерной лестнице. Это еще больше усилит мотивацию сотрудников к достижению поставленных целей.

Также достижение целей в рамках предлагаемой системы гибкой оплаты труда можно использовать для аттестации персонала.

Таким образом, внедрение предлагаемых мероприятий на исследуемом предприятии приносит явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.

Заключение

В условиях изменяющейся внешней среды, глобальной конкуренции, научно-технического прогресса, возрастании роли знаний, борьбы на рынке труда за лучших специалистов основу выживания и процветания любой компании составляют человеческие ресурсы. И для того чтобы ежедневная деятельность сотрудников приносила успех компании, средства на оплату труда расходовались наиболее рационально и приносили соответствующие отдачу, работников необходимо мотивировать. На каждом предприятии существует сложившаяся система мотивации труда, которая зачастую выражается в материальном поощрении. Но на сегодняшний день общепризнанно, что мотивировать людей на достижение высоких трудовых показателей может и ряд других нематериальных факторов – хорошие отношения в коллективе, признание заслуг, продвижение по службе и т.д. Для повышения эффективности систему управления персоналом необходим индивидуальный подход к структуре и мотивам личности.

Предприятие стабильно наращивает объемы реализации товаров, которые также дают положительную экономическую отдачу.

Следует отметить, что по результатам исследования большая часть работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому автором разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом с акцентом на систему оплаты труда на ИП Григорьев М.А.

Таким образом, результаты исследования подтверждают току зрения Ф. Герцберга - теория мотивации срабатывает только в том случае, когда полностью удовлетворены факторы условий труда и А. Маслоу- человек не может думать о вторичных потребностях, если у него не удовлетворены первичные потребности.

В целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала ИП Григорьев М.А. может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока посетителей ресторана. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники ИП Григорьев М.А. в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета). Поэтому мы разработали мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников ИП Григорьев М.А.

Следует отметить, что по результатам исследования большая часть работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому автором разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом с акцентом на систему оплаты труда на ИП Григорьев М.А.

По результатам анализа системы мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии можно прийти к заключению, что есть необходимость перепроектирования подходов к формированию системы оплаты труда.

В этой связи нашим первым предложением выступает введение гибкой системы оплаты труда работников, ориентированной на достижение целей бизнеса.

Предложенная к внедрению ИП Григорьев М.А. система оплаты труда, ориентированная на достижение целей бизнеса, в общем виде сочетает в себе две категории оплаты:

- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной ценности работника: уровня его образования, квалификации, навыков и компетенций;

- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в целом.

Мы предлагаем создать систему премирования на предприятии, основанную на достижении целей трех уровней: организационном, коллективном и индивидуальном.

На основе достижения показателей в рамках ССП осуществляется премирование. Причем премия определяется в процентах к месячной тарифной ставке или должностному окладу в пределах установленных предприятием максимальных размеров премии.

Таким образом, внедрение ССП на предприятии приносит явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.

Все предложенные мероприятия направлены на повышение мотивации сотрудников и, как следствие, увеличение эффективности функционирования предприятия.