Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

На рисунке 12 наглядно представлено процентное соотношения присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.

Рисунок 12. - Мотивационные ориентации сотрудников ИП Григорьев М.А.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что у 75% сотрудников выражена прагматическая ориентацией. Это дает руководству ИП Григорьев М.А. информацию для размышления об усилении соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.

В таблице 3, также отражающей результаты исследования силы мотивации и направленности мотивов у респондентов, эта информация только подтверждается тем, что у большинства сотрудников сильны мотивы сохранения.

Таблица 3.

Сила мотивации и направленность мотивов респондентов

.Мотивы достижения сильны только у двух сотрудников из всех опрошенных.

Сила мотивации практически у всех респондентов средняя. Сильная мотивация наблюдается только у двух сотрудников, а слабая – только у одного.

Более наглядно распределение по силе мотивации можно увидеть на рисунке 13.

Рисунок 13. - Сила мотивации сотрудников ИП Григорьев М.А.

Таким образом, проведенный социологический опрос позволил выяснить, что работают в основном сотрудники со средней силой мотивации, с прагматической ориентацией, с третьим типом мотивации, с преобладаем среди мотивов – мотива сохранения.

Вторым инструментом, использованным для достижения поставленных в работе целей, стал еще один социологический опрос по анкете, представленной в Приложении 6. Результаты опроса позволяют определить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Респондентам предлагалось ответить на вопросы:

-какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных жизненных условиях, исходя из ваших возможностей)?

-насколько каждое из требований важно для вас лично?

-насколько ваша работа позволяет каждое из них удовлетворить?

В анкете необходимо было делать по одной отметке с левой и с правой стороны.

В данном опроснике также, как и в предыдущем, вопросы направлены на определенные подгруппы ценностей. Вопросы 3, 8, 13, 14 характеризуют содержание работы. Вопросы 5, 7, 9 характеризуют общественную полезность. Вопросы 1, 6, 11 характеризуют оплату труда. Вопросы 4, 10, 12 – статус работника. Вопрос 2 – антимотивационный.

Опрос проводился в той же целевой группе, что и предыдущий. В данной анкете ответы на вопросы давались респондентами на уровне практического сознания, в то время как ранее – на уровне ценностного.

Результаты подсчитывались как среднее арифметическое по каждой подгруппе вопросов. Параметры определения силы мотивации и типа мотивации были таким же, как и при предыдущем исследовании по анкете №1.

Информация, полученная в результате обработки полученных данных по типам мотивации в ИП Григорьев М.А. , представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Распределение респондентов по типам мотивации и силе требований

По результатам этого исследования выявилось два сотрудника со слабой мотивацией, два - с сильной мотивацией, но преобладающие большинство имеет среднюю силу мотивации.

По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к работе, не совсем удовлетворены. Среди требований к работе важное значение занимают материальные факторы – возможность хорошего заработка, получения путевок, устройства детей в детские сады. На деле же данные требования определяются 8-9 рангом, т.е. налицо неудовлетворение этими показателями.

С другой стороны, такие требования к работе – как возможность применять свои знания и умения; пожелания интересной работы, доставляющей удовольствие; самостоятельность в работе – эти потребности имеют более высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это характеризуется практически одинаковым их рангом с обеих сторон.

Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники ИП Григорьев М.А. в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета). Поэтому в следующем пункте работы мы разработали мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников ИП Григорьев М.А.

2.4. Направления совершенствования системы мотивации ИП Григорьев М.А

Следует отметить, что по результатам исследования большая часть работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому автором разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом с акцентом на систему оплаты труда на ИП Григорьев М.А.

По результатам анализа системы мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии можно прийти к заключению, что есть необходимость перепроектирования подходов к формированию системы оплаты труда.

В этой связи нашим первым предложением выступает введение гибкой системы оплаты труда работников, ориентированной на достижение целей бизнеса.

Предложенная к внедрению ИП Григорьев М.А. система оплаты труда, ориентированная на достижение целей бизнеса, в общем виде сочетает в себе две категории оплаты:

- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной ценности работника: уровня его образования, квалификации, навыков и компетенций;

- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в целом.

В основу предлагаемой системы переменной заработной платы положены определенные критерии, выполнение которых подразумевает получение работником дополнительного вознаграждения. Тесная связь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения обуславливает эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда. Введение переменной части оплаты труда дает возможность количественно измерить результат труда, четко выявить логическую цепочку между результатом труда и вознаграждением, тем самым мотивировав к более производительному труду каждого сотрудника, а также ориентированы на развитие конкурентных отношений между сотрудниками, что позитивно сказывается на расходовании вверенных ресурсов, времени и качестве исполнения работ.

Достоинствами предлагаемой системы являются:

1) Система оплаты и оценки труда охватывает все без исключения структурные подразделения ИП Григорьев М.А., включая вспомогательные отделы и службы, а также всех работников, вплоть до руководящего состава верхнего уровня. То есть труд любого работника измеряется и ежемесячно оценивается.

2) Система обеспечивает прямую материальную связь личного дохода работника, фонда оплаты труда подразделения с качественными и количественными результатами работы.

3) Фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в зависимости от их вклада в достижение основных целей предприятия.

В рамках предлагаемой системы премирования оклад работника связан с фактически достигаемыми качественными и количественными результатами работы или показателями деятельности предприятия. Для повременной системы оплаты труда, которая в настоящее время используется предприятием, проблематичным является выбор критериев оценки результативности работы по вспомогательным и обслуживающим производствам, а также для руководящего состава предприятия. Схема формирования системы премирования и перехода с повременной на повременно-премиальную систему для ИП Григорьев М.А. представлена на рисунке 14.

В соответствии с рис. 14 схема системы премирования будет состоять из следующих позиций:

1. Проведение функционально-должностного анализа выполняемых сотрудником или подразделением работ. На этом этапе анализу подвергаются должностные инструкции работников, организационная структура, проводятся опросы персонала с целью выявления официально закрепленных и дополнительно курируемых работ и функции, выполняемых сотрудником. Результатом данного этапа становится обширный перечень функций и работ, закрепленных за сотрудником (подразделением).

2. Определение критических работ и функций, выполняемых сотрудником, производятся исходя из пяти основных критериев – время исполнения работ, качество работы службы (отдела), предприятия в целом экономическая результативность работы, трудовая дисциплина, экономия вверенных в использование сотрудником (подразделением) ресурсов. При этом отклонение по данным критериям фиксируется как в большую, так и в меньшую сторону, что подразумевает сочетание как стимулирующей функции переменной части оплаты труда, так и наказывающей (предупреждающей).

1. Функционально-должностной анализ выполняемых сотрудником работ

2. Определение критических работ и функций, выполняемых сотрудником, которые в наибольшей мере влияют на:

2.1. Качество работы службы (отдела), предприятия в целом

2.2. Время исполнения работ

2.3. Экономическую результативность работы предприятия

3. Формирование показателей результативности и качества работ по каждому сотруднику

4. Определение приемлемого уровня переменной части оплаты труда от фактически сложившегося (постоянного)

2.4. Трудовую дисциплину

2.5.Экономию вверенных в использование ресурсов

5. Официальное закрепление и

отработка системы премирования

Рисунок 14. - Схема формирования системы оплаты труда и премирования сотрудников ИП Григорьев М.А.

3. На следующем этапе производится формирование показателей результативности и качества работ по каждому сотруднику в исполняемых функциях и определенных критериях качества, времени, эффективности работы. Выходом данного этапа становится ограниченный перечень критических функций с определенными границами результативности их исполнения.

4. По каждой из критических функций устанавливается приемлемый уровень переменной части оплаты труда, который определяется в % от фактически сложившегося уровня, или иначе – постоянного части повременного оклада.