Файл: Разработка маркетинговой стратегии предприятия (Рекомендации по выбору и реализации стратегии маркетинга для ООО «Скайнет-Сервис»).pdf

1. стратегию роста - базовую стратегию, изъявляющую стремление к росту объемов товара, прибыли, капитала [43, С. 485-487];
2. стратегию стабилизации - стратегию работы компании в условиях неустойчивости объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;
3. стратегию выживания - оборонительную стратегию (используется при полном ухудшении экономической деятельности компании в позиции, близкой к банкротству) [35, С. 132-136].

Классификаций стратегий множество, но более распространена, проверена опытом и популярно применяется управляющими всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, которая отображает четыре разнообразных подхода к росту компании и связана с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли, технология. На рис. 1 отображена схема классификации эталонных стратегий развития компании. Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста.

Рис. 1. Классификация эталонных стратегий маркетинга [25, С. 225-229].

Эталонные стратегии второй группы это стратегии интегрированного роста, которые подразумевают расширение компании посредством добавления других структур, как с помощью приобретения собственности, так и с помощью расширения извне. Третью группу составляют эталонные стратегии диверсифицированного роста, которые осуществляются в случае, если компании потом не могут развиваться на имеющемся рынке с данным продуктом в пределах данной отрасли. Четвертая группа стратегий это эталонные стратегии сокращения.

Все разнообразие стратегий, по сути, выступает разнообразной модификацией нескольких так именуемых основных стратегий [44, С. 59-69]: ограниченного роста (цели развития компании устанавливаются «от достигнутого уровня» и изменяются в зависимости от трансформации условий); роста (эта стратегия свойственна для стабильно развивающихся отраслей): сокращения (цели определяются ниже уровня, завоеванного в предыдущий период): комбинированной стратегии (комбинация вышеуказанных стратегий - роста, сокращения, ограниченного роста).

Выбор стратегии маркетинга зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство [45, С. 80-82]. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей [19, С. 39-44].

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей [10, С. 187-190]. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы [14, С. 73-80]. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

В частности, общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена) рис. 2.

Рис. 2. Общие стратегии по М. Портеру [29, С. 72].

М. Портер показал существование только двух направлений достижения рационального функционирования компании: или она делается в своем сегменте производителем с самым низким уровнем издержек, или дифференцирует свои товары (услуги) в тот сегмент, который ценятся потребителем до такого уровня, что он заплатит максимальную цену, чтобы получить ее.

Используя стратегию «преимущества по издержкам», фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен [26, С. 225-228].

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся [23, С. 159-163]. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение [27, С. 181-186]. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть не удовлетворен конкурентами.

1.3 Стратегический анализ как основа выбора стратегии маркетинга

Как управление в целом, проектирование маркетинговых стратегий начинается с определения стратегических (важнейших, направленных на перспективу) целей предприятия [16, С. 20-22]. К ним следует отнести цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности предприятия, увеличением рыночной доли, величины прибыли и рентабельности.

Главные определители финансового и конкурентного успеха в предпринимательской деятельности является определение и формирование ключевых факторов успеха (КФУ). Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии маркетинга. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие [39, С. 17-21]: факторы, связанные с технологией; факторы, связанные с производством; факторы, связанные с распределением; факторы, связанные с маркетингом; факторы, связанные с квалификацией; факторы, связанные с возможностями организации. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.

Разработке стратегий предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов: SWOT-анализ, PEST- и STEP-анализ, аудит маркетинга, конкурентный анализ и т. п. SWOT анализ весьма продуктивно используется в ходе стратегического планирования. Известные, но разрозненные и бессистемные суждения о компании и конкурентном окружении SWOT анализ разрешил выразить аналитикам в виде логически увязанной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [32, С. 131]. Сегодня, в границах технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как некоторая стадия оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями Портера, и т. д.

SNW – анализ – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона) – это усовершенствованный по своей сути SWOT-анализ. SNW-анализ позволяет диагностировать состояние внутренней бизнес-среды: оценивать ее стратегический потенциал и качественно-количественные характеристики ее состояния. Итогом SNW-анализа является формирование профиля позиций предприятия в регионе. Если в результате наложения результатов отрицательных и положительных оценок будет сформирован положительный профиль, то исследуемой системе присущ определенный уровень конкурентных позиций. Возможно, уступая конкурентам по одним позициям, исследуемое предприятие имеет преимущества по другим [4, С. 211-218].

Одним из наиболее универсальных методов анализа внешней среды организации, позволяющих руководителю логически структурировать свои представления об ее влиянии, является PEST-анализ. Название данного метода отражает его направленность на политические (political), экономические (economic), социальные (social) и технологические (technological) факторы внешней среды [34, С. 35-41]. PEST-анализ используется в целях стратегического и маркетингового планирования, своеобразного «тестирования» идей, связанных с развитием бизнеса. PEST-анализ позволяет оценить рыночную ситуацию и связанный с ней потенциал, в частности такие тенденции, как рост или спад отрасли, се привлекательность, возможность входа. Основная идея данного подхода заключается в том, чтобы предложить лицу, принимающему решения, возможность структурировать идеи, мысли и концепции, связанные с будущим компании [24, С. 42].

С помощью методики Портера, можно выяснить среднеотраслевые цены и расходы, а, следовательно, и среднеотраслевую прибыльность. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил [17, С. 9-12]. Рассмотрим каждую из сил, стремительно расширяющих свое производство по всей стране и за ее пределами.

Интенсивность конкуренции (отраслевая структура). Интенсивность конкуренции в разных отраслях, по мнению М. Портера, находится в зависимости от следующих факторов [15, С. 88-93]:

- присутствия большого количества, взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;

- медленного темпа роста рынка;

- наличия схожих товаров или ассортимента товаров, что дает возможность потребителям свободно менять марку с одной на другую;

- больших постоянных затрат и необходимости сохранять объем производства;

- высоких выходных барьеров.

Угроза со стороны возможных конкурентов-новичков на рынке. М. Портер заявляет, что чем интенсивнее конкуренция, тем проще новым игрокам выйти на рынок. Рынки могут привлекать новых участников из-за предполагаемой высокой доходности или необходимости для какой-либо компании находить новые рынки. Рыночная власть поставщиков и потребителей.

Определенных крупных розничных торговцев продовольственных продуктов и одежды зачастую называют «производителями без заводов» [33, С. 162-168]. В качестве потребителей они, таким образом, сильно оказывают большое влияние на своих поставщиков, что могут диктовать многие условия – от условий оплаты вплоть до методов производства.

Опасность возникновения заменителей товаров или услуг. Последняя из рассмотренных М. Портером сил, оказывающих большое влияние на конкретную отрасль, – это опасность возникновения чего-то нового, удовлетворяющего потребность в товаре или услуге определенной отрасли или сектора рынка. Появление субститутов конкретных продуктов или услуг наиболее вероятно в том случае, если имеющиеся продукты или услуги начинают оцениваться как очень дорогие или низкокачественные. Такое происходит как в коммерческой, так и в государственной сфере деятельности [20, С. 8-10].

Различные конкурентные позиции соперничающих и отрасли компаний сравниваются при помощи специального инструмента — карты стратегических групп, позволяющей связать воедино анализ отрасли в целом и оценку положения каждой компании в отдельности [9, С. 176].

Анализ стратегических групп — это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций [40, С. 126-128]. Стратегическая группа состоит из соперничающих компаний с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке. Карта стратегических групп отражает различные конкурентные позиции, занимаемые соперничающими фирмами.

В заключение данной главы отметим, что стратегия - это установление важнейших долгосрочных целей и задач компании и установление направления действий, распределение ресурсов, требуемых для достижения этих целей. Стратегия маркетинга компании содержит формулировку целей, концепций, правил, установок, процедур и моделей достижения целей.

Стратегия маркетинга компании обязана быть комплексной, то есть состоящей из группы целей, и приводящей к наилучшим показателям по всем направлениям деятельности. Также необходимо отметить, что в стратегическом менеджменте развития компании, планирование обязано быть стабильным и длительным процессом. Это требует определения стратегических объектов, формирующих стоимость, развития подобающей стратегии, ориентации на стратегические цели и вероятной переоценки и переосмысления этих стратегических целей и стратегии, а также поиск новых источников создания и роста стоимости предприятия в перспективе.