Файл: Рекомендации по применению методики определения относительной конкурентоспособности сетевых структур в ресторанном бизнесе.pdf

2.2. Формирование сетевых структур в ресторанном бизнесе

В ресторанном бизнесе в основе формирования ресторанных сетей лежат подходы [14]:

• структурный,
• ресурсный,
• организационный
• когнитивный.

Можно отнести сетевые предприятия общественного питания к различным формам организации сетевых предпринимательских структур. Это возможно, если учесть, что сети могут образовываться из:

• типовых сетевых проектов, принадлежащих единому центру,
• независимых предприятий общественного питания.

И это будет правильно. Необходимо придерживаться специальных принципов устойчивого развития ресторанных сетевых структур согласно предложенной концепции в современных условиях развития ресторанного бизнеса для:

• достижения высокой эффективности функционирования сети,
• повышения ее конкурентоспособности.

Например, это могут быть следующие принципы:

• принцип комплексности,
• принцип взаимодополняемости,
• принцип целевого единства,
• принцип следования корпоративным стандартам,
• принцип адаптивности,
• принцип ресурсосбережения и т.д.

В этом случае, будет правильно выбрать форму организации сети, которой может быть [32]:

• консорциум;
• холдинг и конгломерат;
• ресторанная группа;
• франчайзинговая сеть;
• ассоциация (союз);
• альянс;
• моноконцептуальные дивизиональные сети;
• поликонцептуальные дивизиональные сети;
• смешанная форма;
• децентрализованная и централизованная сеть ресторанов по отношению к поставщикам.

Концепция содержит описание каждой из форм организации сетевых предприятий общественного питания, их специфики. В качестве примеров в ней перечислены фактически существующие на современном ресторанном рынке предприятия, относящиеся к конкретной форме организации.

Консорциум представляет собой специальную организацию,

которая объединяет независимые (несетевых) предприятия. Объединение независимых единичных проектов в консорциум может стать, как показывает международная практика, эффективным способом решения совместных задач. Это при условии, если учесть, что далеко не все предприятия общественного питания в России являются сетевыми.

Наиболее приемлемыми для ресторанного бизнеса являются [23]:

• полные консорциумы, которые:

- обеспечивают общее маркетинговое исследование и обслуживание,

- помогают в управлении человеческими ресурсами, в произведении закупок,

• маркетинговые консорциумы, основной задачей которых является построение грамотной маркетинговой политики консорциума и его членов.

Холдингами считаются компании, владеющие контрольными пакетами акций других фирм. Данная форма организации сетевых ресторанных предпринимательских структур является одной из самых распространенных.

Конгломерат – это совокупность не связанных технологическими «цепочками» предприятий, объединяемых лишь на самом верхнем уровне управленческой иерархии.

Группой компаний является организованное объединение двух и более самостоятельных хозяйствующих субъектов, которые [17]:

• контролируются одним или несколькими лицами,
• связаны или не связаны между собой юридическими или иными отношениями,
• управляются из одного центра с целью получения прибыли.

Исходя из этого определения, группа может состоять минимум из двух хозяйствующих субъектов, а максимальное количество участников группы ничем не ограничено. Количество участников групп компаний может доходить до нескольких миллионов.

Франчайзинг - система договорных отношений между крупными и

мелкими самостоятельными предприятиями, при которой:

• получают право на производство,
• получают право на реализацию.

Причем эти отношения проводят от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенного вида товаров и услуг.

В настоящее время в сфере общественного питания существуют ассоциации (союзы) с различным составом участников [9]:

• первые - объединяют специалистов - профессиональные ассоциации,
• вторые - только предприятия общественного питания. При этом, возможно в комбинации с другим форматом, например, таким как магазин (моноформатные, биформатные),
• третьи:

- предприятия питания,

- производители оборудования,

- производители продуктов питания,

- поставщики,

- компании, продающие автоматизированные системы управления.

Еще одной формой организации сетевых предприятий общественного питания могут быть дивизиональные структуры, в основании которых находятся крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (отделения, дивизионы). Вместе с этим, они:

• обладают оперативно-производственной самостоятельностью,
• несут ответственность за получение прибыли.

Можно выделить децентрализованную и централизованную сеть ресторанов по отношению к поставщикам. Как правило, достаточно сложно найти ресторанную сеть, работающую только по одной схеме. Чаще применяется смешанный вариант, когда:

• часть ресторанов принадлежат компании, другие рестораны

расширяют сеть по схеме франчайзинга,

• группа компаний входит в единый холдинг, но при этом помимо

собственных ресторанов, распространяющихся под брендом сети, работают точки и по схеме франчайзинга.

2.3. Методика определения относительной конкурентоспособности сетевых ресторанных структур

В настоящее время не существует четко выстроенных методик оценки относительной конкурентоспособности сетевых структур в ресторанном бизнесе. Это невозможно по причине отсутствия утвержденной системы показателей их оценки. В качестве основы для разработки данной методики можно использовать [15]:

• уточненную систему показателей оценки сетевых ресторанных структур,
• существующую методику определения относительной конкурентоспособности гостиниц.

Это все возможно на основе восприятия корпоративными клиентами цены и качества обслуживания, широко применяемой, в области управления качеством.

Таким образом, была создана методика определения относительной конкурентоспособности сетевых ресторанных структур. Это было построено на основе:

• отношения средневзвешенных показателей анализа финансово – хозяйственной деятельности,
• институционального анализа.

Данная методика состоит из десяти этапов (приложение 1).

Для формирования методики необходимо разработать и использовать шкалу, на основе которой определяется значимость единичных показателей. Эти показатели представлены в таблицах 2 и 3. В этих таблицах показаны:

• значения этих показателей, выраженные в различных единицах

измерения;

• оценки этих показателей по пятибалльной шкале;
• средневзвешенные (комплексные) оценки.

Представленные в таблицах показатели были определены в результате:

• проведения обзора существующих систем показателей оценки сетевых структур,
• выбора оптимальной системы показателей для оценки ресторанных сетей [27].

В таблицах 2 и 3 значения показателей расположены в порядке их убывания. Для определения значимости показателей используются обратные числовые значения мест, занимаемые этими показателями, то есть показателю. Ну, например:

• жизнеспособности ресторанной сети, занимающей первое место по значимости, присваивается вес, равный 10,
• последнему показателю (показатель среднего количества гостей в ресторанах сети в день) - вес, равный 1.

Затем все веса показателей суммируются, и каждый вес в числовом исчислении делится на эту сумму. Проще говоря, определяются нормированные веса, отраженные в таблицах 2 и 3. Возможно также определение веса показателя методом экспертной оценки. Например, в тех случаях, когда какие-то показатели считаются равноценными по значимости и весу. Согласно данным таблиц 2 и 3 сравниваются три сетевые ресторанные предпринимательские структуры.

Каждый показатель оценивается с использованием пятибалльной шкалы [22]:

• для расчета баллов используются натуральные показатели, больший из которых принимается за 5 баллов, остальные исчисляются по пропорции,
• определяются средневзвешенные показатели по результатам

оценки всех показателей в рамках отдельных сетевых предприятий.

Таким образом, осуществляется оценка, как хозяйственной деятельности сетевого предприятия, так и его институциональная специфика.

Итоговые данные служат для определения относительной конкурентоспособности рассматриваемых сетевых ресторанных структур (таблица 4).

Таблица 2

Средние (средневзвешенные) оценки показателей по результатам анализа хозяйственно - экономической деятельности сетевых ресторанных структур

Из – за близости числовых значений рассматриваемых пар данных результаты трудно различимы. Из-за этого, можно осуществить переход к более удобной шкале оценок (таблица 5).

Эта шкала имеет нулевое значение с диапазоном оценок от -2 до 2. С помощью этой шкалы можно четко разграничить рассматриваемые сетевые ресторанные структуры.

Таблица 3

Средние (средневзвешенные) оценки показателей по результатам институционального анализа сетевых ресторанных структур