Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Исследование политики мотивации сотрудников СОАО «Коммунарка»).pdf

-на работах с неблагоприятными условиями труда в размере 0,10-0,25%, установленной на предприятии, тарифной ставки первого разряда за каждый час работы в данных условиях;

-за работу в ночное время, за многосменный режим работы и за вечернюю смену;

-за совмещение профессий в установленном размере тарифной ставки отсутствующего работника в зависимости от объема выполняемых работ;

-за расширенную зону обслуживания или увеличение выполняемых работ;

-доплаты за руководство бригадой бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы;

-за непрерывный стаж работы в зависимости от количества отработанных лет;

-за высокие достижения в труде, сложность и напряженность труда;

-выплаты вознаграждения по итогам работы за год (полугодие) всем работникам предприятия.

Ежегодно на предприятии принимается Коллективный договор, где предусмотрены ряд социальных льгот для его работников: удешевление питания; оплата проезда на один вид городского транспорта; материальная помощь многодетным семьям, имеющим трое и более детей; выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до трех лет; единовременное пособие уходящим на пенсию и другие выплаты.

Служба маркетинга представлена высококвалифицированными специалистами по маркетингу, имеющими высшее образование. Специалист по маркетингу подчиняется непосредственно начальнику отдела по маркетингу, который в свою очередь подчиняется директору СОАО ”Коммунарка”.

Отел маркетинга решает следующие задачи:

1. Осуществление работы по стратегическому планированию и прогнозированию в СОАО «Коммунарка», направленной на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в производственной деятельности предприятия.

2. Изучение кондитерского рынка, оценка его конъюнктуры, общих и специфических тенденций и возможностей, проведение маркетинговых исследований.

3. Определение требований потребителей, относящихся к продукции.

4. Мониторинг конкурентной среды и позиций предприятия на рынке, изучение факторов, определяющих интерес либо его отсутствие потребителей к продукции организации.

5. Выработка рекомендаций по совершенствованию создания продукции предприятия.

Отдел маркетинга выполняет следующие функции:

1. Руководство экономическим планированием в СОАО «Коммунарка», организация и проведение работ по расчету обоснованности планов предприятия.

2. Обеспечение выполнения основных задач, политики в области качества и обеспечения безопасности выпускаемой продукции.

3. Участие в разработке стратегии предприятия, разработка плана маркетинга, бизнес-планов развития организации и инвестиционных проектов; координация деятельности всех структурных подразделений по их реализации.

4. Подготовка проектов перспективных, годовых, квартальных и месячных планов организации, а также обоснований и расчетов к ним.

5. Проведение работы в сфере планирования, учета, экономического и маркетингового анализа, а также изучение состояния спроса и предложения и анализ общего состояния рынка и его участников.

6. Участие в работе по сегментированию рынка, оценка емкости и потенциала целевого рынка, прогнозирование его развития.

7. Изучение и анализ конкурентоспособности выпускаемой продукции по качеству, ассортименту, цене и др.

8. Изучение спроса и оценка степени удовлетворенности Потребителем выпускаемой и новыми видами продукции путем проведения анкетирования, опроса и др.

9. Ведение информационной базы данных, получаемой в ходе проведения маркетинговых исследований.

В своей деятельности отдел взаимодействует с подразделениями СОАО «Коммунарка» согласно структуре и документам систем менеджмента.

Совместные работы с другими подразделениями выполняются на основании приказов и распоряжений генерального директора СОАО «Коммунарка».

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Использование SWOT-анализа в маркетинге применяется, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию.

Данный анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития предприятия, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

Процесс развития персонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация.

Процесс использования персонала – производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в СОАО «Коммунарка» выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (начальник отдела кадров, заместитель директора по идеологической работе) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний отбор. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний отбор или другие источники. Преимущества внутреннего отбора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в СОАО «Коммунарка» используются следующие критерии отбора:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Процесс набора персонала осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

- уточнить биографические данные;

- выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

- нарисовать краткий психологический портрет;

- прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

По состоянию на 01.01.2017г. списочная численность работников предприятия составляет 1487 человек.

Количество работников:

- с высшим образованием увеличилось на 16 человек за счет окончивших в 2016 году обучение в высших учебных заведениях и вновь принятых работников;

- со средним специальным общим базовым образованием увеличилось на 23 человека за счет вновь принятых работников;

- с профессионально-техническим увеличилось на 29 человек также за счет вновь принятых работников;

-с общим средним - увеличилось на 288 человек;

-с общим базовым образованием одинаковое количество работников.

Увеличилось количество работников до 30 лет на 38 человек. Увеличилось количество работников до 40 лет на 23 человека. Уменьшилось количество работников до 50 лет на 16 человек. Увеличилось количество работников до 60 лет 41 человек и количество работников в возрасте 60 лет и старше на 10 человек.

Уменьшилось количество руководителей за счет вакансии штатной единицы главного механика.

Увеличилось количество рабочих за счет введения дополнительных единиц в структурных подразделениях.

В 2017 году планируется уменьшить численность работников на 126 человек за счет естественной текучести кадров, прекращения контрактов с лицами пенсионного возраста.

По состоянию на 01.01.2017 г по контрактной форме найма работают 1431 чел.

2.2 Эффективность действующей мотивационной политики организации

Целью кадровой политики СОАО «Коммунарка» является эффективное управление кадровым потенциалом, обеспечивающее его формирование, рациональное использование и развитие. Задача отдела кадров – рациональное использование кадров, создание благоприятных условий деятельности работников, профессионального роста, совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Одним из направлений мотивации в организации является возможность адаптации в коллективе, психологический климат, возможность первичного обучения.

В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник - опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе».

Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.