Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Исследование политики мотивации сотрудников СОАО «Коммунарка»).pdf

Этот пробел восполнил американский теоретик Ф.У. Тейлор. Он создал научную организацию труда (НОТ), где утверждал, что рабочим свойственны только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, и их можно «приводить в действие» при помощи элементарных стимулов.

Тейлор был убежден, что труд не был предусмотрен биологической природой человека, именно поэтому каждый человек работает только по необходимости. Он считал, что каждый хочет работать меньше, но получать за это больше, на что предпринимателю необходимо было отвечать политикой с точностью до наоборот: «платить поменьше, а требовать больше». По его мнению, главным мотором производства и главной мотивацией к труду является принудительная сила администратора.

Именно этому положению предстояло у Тейлора быть положенным в основу разработанной им системы, где учитывались инструкции-предписания, нормы выработки и была обоснована мотивация через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяла рабочему распоряжаться своим временем, а администрацией же задаётся усиленный темп труда, запрещаются самовольные остановки и перерывы. Появляется избыток рабочей силы, неполная занятость населения, а это и является мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияет на мотивацию каждого работника^[15].

Вся эта ситуация длилась вплоть до 50-60-х годов. Этот метод в рыночной экономике, в конце концов, себя исчерпал. В рамках психологии зачастую больше проводились отдельные исследования мотивации, а они, как правило, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение кардинально поменялось, когда в 30-е годы в США возникло гуманистическое направление в управлении.

Его представители — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо и знаменитые Хоторнские эксперименты значительно обогатили исследования А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др.

В современном менеджменте понятию функции стимулирования дают два определения. Если придерживаться первого определения, то можно предположить, что стимулирование — это совокупность определенных действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что считается руководителем необходимым для предприятия.

Второе же определение говорит о том, что стимулированием можно считать установление взаимоотношений между членами коллектива, которые побуждают их выполнять работу, которая необходима с точки зрения руководителя.

Необходимо учитывать, реализуя функцию стимулирования, что вся деятельность человека обуславливают его потребности. Человек постоянно стремится чего-либо достичь либо избежать, и его деятельность всегда будет направлена на достижение своих конкретных целей и реализацию своих личных интересов. Отсюда следует, что если руководитель желает добиться успехов в работе с подчинёнными, то он должен в достаточной степени иметь знания о мотивации^[16].

Каждая отдельно взятая теория мотивации (Д. Мак-Грегор, Э. Шеин, Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, В. Врум и др.) основывается на факторах побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. И вознаграждением могут быть не просто деньги или другие блага, а всё то, что человек считает ценным для себя.

В структуру мотива входят:

— потребности, которые хотят удовлетворить работники;

— блага (вознаграждения), способные удовлетворить эту потребность;

действия, необходимые для получения блага.

Руководителю под силу сформулировать мотив труда, если:

1) он распоряжается набором благ, который соответствует потребностям его подчинённых;

2) он может объяснить работнику, какие нужно приложить усилия, чтобы получить эти блага;

3) работник при помощи трудовой деятельности получает эти блага с гораздо меньшими материальными и моральными издержками, чем в любых других видах деятельности;

4) работник уверен в том, что получение блага – реально существует.

Когда формируется мотив труда необходимо помнить, что чем острее необходимость работника в том или ином благе, чем сильнее он хочет его получить, тем активнее будет действовать работник^[17].

Мотивы труда могут быть самыми разнообразными. Их различают по:

1) потребностям, необходимым человеку, которые он стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2) тем благам, которые человек считает необходимыми для удовлетворения своих потребностей;

3) тем затратам труда, которые работник способен и готов отдать организации за получение благ, которые он ожидает (рисунок 3 приложение 1)^[18].

Процессу развития теорий мотивации и исследования мотивационных механизмов способствовали такие факторы, как потребности управления, предпринимательства, хозяйствования, а также — социальные изменения в обществе. Своеобразным признанием этого является включение мотивации, как одной из важнейших функций менеджмента в различные учебные пособия по предпринимательству и управлению^[19].

1.2 Методы мотивации и систем стимулирования персонала организации

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.

В основу классификации методов воздействия на персонал положены те мотивы, на активизацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на административные, экономические, социально-экономические и социально-психологические^[20].

Выбор и реализация методов мотивации основываются на определенных принципах:

1) целенаправленность: их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

2) реализуемость: должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему, т.е. они должны дополнять друг друга, создавая синергетические эффекты;

4) адаптивность: формы реализации методов должны позволять приспосабливать их к изменяющейся ситуации;

5) эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и выполнение мероприятий, реализующих метод^[21].

Административные методы воздействия на персонал.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные (рисунок 4 приложение 1)^[22].

Экономические методы менеджмента заключаются в следующем: экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации:^[23].

1 Конкурентность оплаты труда.

2 Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

3 Персонофицированность материального вознаграждения каждого работника по конечным результатам труда.

4 Открытость (прозрачность) системы оплаты труда для работников всех категорий.

5 Помимо зарплаты, люди получают материальные вознаграждения в виде премий.

6 Человека лучше награждать, чем штрафовать.

Получая материальное вознаграждение, любой человек невольно оценивает его относительный размер ^[24].

Материальная заинтересованность является необходимой, но ее явно не достаточно для всесторонней мотивации работников по следующим причинам^[25].

Очень плохо для организации, если у большинства работающих людей, зарабатывание денег становится главной целью. Такие сотрудники могут подвести в любой момент, могут уйти, несмотря ни на что, если находят предприятие, где им согласны платить больше.

Для человека свойственно привыкание к новому заработку в среднем в течение 3-х месяцев, а потом он его ценить перестает. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

Руководитель должен учитывать, что расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Если человек видит существующий потолок, то он либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

В результате, между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя как можно больше загружать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанное. Вся жизнь у него уходит на работу и сон, что человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

Эти причины указывают организациям, что они должны использовать не только экономические, но и социально-экономические методы мотивации, ориентированные на удовлетворение не только материальных, но и более высоких потребностей^[26].

Социально-экономические методы мотивации.

В своей совокупности социально-экономические методы предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате, подчеркивают принадлежность работников организации, являются свидетельством заботы организации о сотрудниках.

Первая группа методов связана с обеспечением комфортных условий труда. Сюда можно отнести организацию труда, включающую обеспечение санитарно-гигиенических условий для работников, методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов. Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную стоимость. Проблема в их реализации заключается в том, что многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше получать более высокую заработную плату. Такая позиция является следствием пренебрежительного отношения людей к своему здоровью. Поэтому мотивационный эффект таких методов будет выше, если:

- здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей;

- руководитель сможет объяснять персоналу, что улучшение условий труда – это обеспечение их безопасности и забота об их здоровье.

Вторая группа методов связана с решением социальных проблем сотрудников организации, к которым можно отнести:

1) оказание помощи в жилищном строительстве;

2) оказание работникам помощи при пользовании услугами различных образовательных, в том числе дошкольных, учреждений;

3) предоставление сотрудникам субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что с мотивационной точки зрения не очень хорошо), так и путем удешевления питания в столовой организации или путем оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

4) предоставление различных страховок;

5) проявление заботы о здоровье сотрудников, что можно осуществлять одним из следующих путей или их совокупностью:

- частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

- открытием в организации различных медицинских кабинетов, график работы которых должен строиться с учетом правил внутреннего распорядка организации (если график работы стоматологического кабинета совпадает с рабочим временем большинства сотрудников, то тем самым организация подталкивает их к проведению в кабинете части своего рабочего времени);