Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Исследование политики мотивации сотрудников СОАО «Коммунарка»).pdf

2.3 Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании

Цель оценки мотивационного потенциала молодых сотрудников СОАО «Коммунарка» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников в %. (Приложение 2)

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Следовательно, необходимо изменить политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Для уменьшения текучести предпринимаются следующие меры:

изучались причины увольнения и предлагались имеющиеся вакансии с учетом квалификации, способностей, состояния здоровья и образования;

при собеседовании с начальниками структурных подразделений непосредственно на рабочих местах более детально знакомились вновь принимаемые работники с условиями труда, режимом работы, нормами выработки, уровнем заработной платы, условиями оплаты после получения разряда, условиями премирования, возможностями обучения и повышения квалификации, социальными гарантиями и предоставляемыми льготами.

разработана анкета для изучения причин увольнения работников.

Текучесть в 2016 г. увеличилась за счет увеличения количества работников уволенных по соглашению сторон.

Так как текучесть кадров сказывается на производительности труда и мешает создавать эффективно работающую команду, ориентироваться на уровень текучести 2016года.

В 2016 году принято работников на 96 человек больше, чем уволено.

Самый большой процент текучести составил по структурным подразделениям и по причинам:

- вспомогательные службы - невысокой уровень заработной платы;

- карамельный цех – по причинам личного характера.

Статистика причин увольнения в сравнении с прошлыми годами показана в Приложении 3

В 2016 году по сравнению с 2015 годом уволено на 26 человек больше.

По уважительным причинам уволено 35 работников.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 139 человека из них:

-73 (52,51 %) со стажем работы до 1 года;

Для изучения мотивационных основ личности молодым сотрудникам было предложено пройти тест Голланда.

По результатам проведенного опроса можно сделать следующие выводы. Сотрудники, проработавшие более года, имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, предприимчивый тип людей находится на втором месте. Сотрудники, имеющие предпринимательские задатки, на 80% состоят из руководящих должностей по возрасту от 25 до 35 лет. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников и обслуживающего персонала. (Приложение 4)

Также в приложении 4 показана диаграмма работников, проработавших на предприятии менее 1 года. Среди них основная масса испытуемых относится к предприимчивому типу (60% из них – люди, младше 25 лет, 68% оценивают предпринимательские способности у себя самостоятельно). На втором месте находится интеллектуальный тип (21% испытуемых), из них 80% - младший руководящий состав возрастом от 25 до 35 лет. Наблюдается рост людей с артистическими наклонностями (более чем в 2 раза). Это можно объяснить также средним возрастом испытуемых и статусом в организационной структуре (младший персонал). Среди этих сотрудников также увеличилась доля конвенционального типа людей – сотрудники, ориентированные на результат в работе, подчинение, социальную направленность. Это свойственно в основном для приходящих сотрудников, которые по мере карьерного роста переходят в предприимчивые и реалистические типы.

В СОАО «Коммунарка» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 50 респондентов от 25 до 50 лет, из них 14 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях.

По результатам опроса основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников, не применяются определенные стратегии по устранению стрессов. Также к причинам данного явления можно отнести недостаток в общении.

Проявление потребности в общении зависит от двух величин: возраста и характера человека. Известно, что подвижные и общительные работники проще идут на контакт с коллегами, в отличие от людей замкнутых. С учетом этих факторов необходимо создавать условия труда, так для первой группы мотивирующей будет организация труда в общем помещении, а для второй группы лучше работать в отдельных кабинетах, что позволит им лучше сконцентрироваться на поставленной задаче.

Молодые сотрудники в основном еще не имеют семей и детей, поэтому больше стремятся к активному общению, в отличие от людей взрослого возраста. Потребность молодых сотрудников в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Для этого необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий (выезды на природу, спортивные соревнования, туристические поездки). А для старшей возрастной группы можно организовывать поездки вместе с членами семей.

Есть и такая категория людей, которые не хотят рисковать, испытывать стрессы, занимаясь строительством успешной карьеры. Им хочется спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за не большую, но регулярно выплачиваемую заработную плату. Такие люди не всегда удовлетворены своей работой, но ничего не предпринимают, чтобы это изменить. В основной массе такие работники не проявляют инициативы, медлительные и с трудом привыкают к перемене условий работы. Для мотивации этого типа работников руководству необходимо всегда выполнять свои обещания, вовремя выплачивать заработную плату, а при введении инноваций проводить тщательную подготовительную работу, а также разъяснять о необходимости этих изменений.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

• необходимость изменений системы подбора персонала;
• проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;
• внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;
• улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

Одним из значащих моментов для молодых сотрудников является корпоративная культура организации, оказывающая влияние на ценностные ориентации сотрудников, направленные на действие и результат. Сотрудники должны осознавать значимость имиджа и культуры, гордиться им. Это является одним из моментов групповой мотивации сотрудников, сплочения сотрудников, работающих более года и менее года.

Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.

Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведем итог всему вышесказанному.

Проблема мотивационного потенциала особенно актуальна в наше время. Дело в том, что, мотивационный потенциал человека, в том числе и молодого сотрудника компании – важнейшая характеристика трудовой деятельности определенной интенсивности и качества. И такая характеристика необходима потому, что анализируются пути формирования такой производственной деятельности и трудового поведения, которое можно было бы характеризовать, как активное. Анализ состояния производственной организации, с точки зрения состояния мотивационного потенциала позволяет получить новое научное знание, а именно:

Разное состояние мотивации (характер мотивации) создает предпосылки для разного характера деятельности. Когда речь идет о высоком мотивационном потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника. Низкий мотивационный потенциал – это низкие потребности работника, его изоляция и безразличие к целям организации. Средний мотивационный потенциал – начало включенности в организацию на уровне патерналистских потребностей.

Наконец, высокий мотивационный потенциал – это включенность и идентификация работника с целями организации. Не случайно политика стратегического управления, которую специалисты в области менеджмента называют важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, в первую очередь опирается на мотивационный потенциал персонала.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у руководителей субъективно существует потребность в повышении мотивационного потенциала работников. Она осознается значительным числом представителей директорского корпуса. Но эти, вновь пришедшие к руководству люди слабо владеют сегодня пониманием механизмов, которые формируют мотивационный потенциал работающих у них людей. Возможность оценивать этот мотивационный потенциал может способствовать переходу их от разговоров о низком уровне мотивации к более конкретным мерам.

Итак, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, анализ состояния мотивации с помощью различных исследовательских подходов, в том числе типологий позволяет выделить новую теоретическую конструкцию - мотивационный потенциал. Это обогащает наши возможности в оценке управленческой деятельности и степени развития предприятий и общества в целом.

Во-вторых, имеющиеся в настоящее время типологии мотивации имеют тот минус, что они ориентированы исключительно на потребности индустриального этапа развития производства. Они не дают ключа к преодолению «кризиса человеческой активности» и переходу к постиндустриальной эпохе. Поэтому новая иерархия мотивов, которую мы предлагаем, возможно, позволит решить эту проблему.

В-третьих, включенность работника в организацию наступает не за одну минуту. Это длительный процесс, который разворачивается параллельно с изменением мотивации труда, с переходом от низших мотивов к высшим. Разумеется, каждый работник может сам определиться с тем, каким мотивом он будет руководствоваться, определяя свое отношение к работе и организации, в которой он трудится. Какая-то часть работников, например, постоянно живет в страхе перед увольнением, и их главный мотив – «только бы не уволили». И нет сомнений в том, что эти люди не станут проявлять заботу об организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антропов В.А., Дмитренко Н.В. Теоретико-методологические основы работы с молодыми специалистами // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2012. - № 6. - С. 142
2. Варданян И. Опыт оценки системы мотивации персонала// Управление персоналом. – 2015 г. - № 2. - с. 12-14.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист. - 2013.- 496с.
4. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI/ Е. Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2016 г.- 224 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский [и др.]–М.: Гардарика, 2014. – 423 с.
6. Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. Ростов н/Д : Феникс, 2016. - 352 с. - Серия «Высшее образование».
7. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2013. 508 с.
8. Кафидов В. Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала / В. Кафидов.- Издательский дом "Дело" РАНХиГС.- 2015 г. - 192 с.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с
10. Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. - М.: «Вильямс», 2016. - С.77 – 79
11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2017. - №1. - с. 25-28.
12. Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала. // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014.- №3.- С.21-22
13. Котлер, Ф Маркетинг от А до Я 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер/ Ф. Котлер.- Альпина Паблишер.- 2016 г.-211 с.
14. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А. Кошелев - Дашков и Ко.- 2015 г. 224 с.
15. Литвинчук А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А. Литвинчук. Альпина Паблишер.- - 2017 г.- 400 с
16. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е -/ Лютенс, Ф.- М.: ИНФРА-М, -2013. - 270 с.
17. Маслова, В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт-Издат, 2013. – 496 с
18. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с.
19. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. -2-е изд. М.: Гардарика, 2016. - 461 с.
20. Мескон М. Х. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2012. –381 с.
21. Минченко Л.В. Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях// Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент».- 2016. - № 1. – С 9.
22. Михалева Е.П. Менеджмент. Краткий курс лекций. - М.: Юрайт, 2013 – 345 с.
23. Модели и методы управления персоналом/ Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Интел-Синтез»,2013. - 439с.
24. Мощенко А.В., Шипилов А.И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом // Инновации в образовании. - 2016. - № 12. - С. 77-96.
25. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова //– 2016.– №3. – С. 29
26. Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2014. - 64 с.
27. Разнодежина Э.Н., Филянин С.В. Мотивация труда в современных условиях хозяйствования // Российское предпринимательство. - 2016. - № 11-1. - С. 47-51.
28. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2013. - 156 с.
29. Соболевская А. А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО, 2017. – 152 с
30. Тихомиров О.К. Исследование структурирующей функции мотива // Психологический журнал. - М.: №2.-2009. -С12-15
31. Чернышенко, Н.А. Работа с молодыми специалистами // Начальная школа. - 2012. - №9. - С. 3-5
32. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. Изд. 4-е доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2016. - 368 с.
33. Янчевский В.Г. Основы менеджмента. – Мн.: Амалфея,2016. – 224 с.