Файл: Современный банковский маркетинг: методы и тенденции развития (Анализ и сегментация банковского рынка).pdf

Исходя из анализа своих возможностей и потребностей потенциальных клиентов банк устанавливает график работы своих отделений. Например, многие российские банки в последнее время применяют практику дежурных отделений банка, которые работают по субботам, особенно отделения, которые работают с клиентами розничного рынка.

Основной метод распространения банковских продуктов – персональная продажа, в процессе которой менеджеры банка должны убедить потенциального покупателя отдать предпочтение именно их продукту или услуге. Таким образом, персональную продажу банковских услуг можно считать также одним из методов стимулирования сбыта, который в последнее время приобретает всё большее значение. Совершенствование персонального обслуживания клиентов корпоративного рынка включает в себя также увеличение числа специально подготовленных консультантов для малых фирм, работающих в местных отделениях банка.

2.3. Организационная структура и маркетинговая служба банка

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. Можно считать, что в любом коммерческом банке должны присутствовать следующие структурные организационные элементы:

– правление банка;

– подразделение автоматизации банковских работ;

– подразделение бухгалтерского учёта и отчётности;

– подразделение маркетинга и аналитических исследований;

– подразделение стратегического развития;

– подразделение трастовых операций;

– подразделение по работе с вкладами населения;

– подразделение депозитов и ценных бумаг;

– подразделение долгосрочного и краткосрочного кредитования и инвестиций.

Разные банки в свою очередь функциональную структуру постоянно вносят различные изменения с тем, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед ними задач.

Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток откладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников.

Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены: внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы – порой коренным образом изменяют требования (в том числе в области маркетинга) к персоналу банка.

Для решения кадровых проблем для российских коммерческих банков рекомендуется следующая система мероприятий: обеспечить продвижение по службе только по достигнутым результатам с учётом умения ладить с другими людьми; всемерно «продвигать» молодежь, максимально ей помогая; принимать на работу только на конкурсной основе; формировать собственные информационные кадровые фонды, вести кадровую статистику; осуществлять ротацию кадров; создавать условия для постоянного повышения квалификации сотрудников; систематически поводить жесткие аттестации; заранее готовить работников на перспективу; брать на работу только с испытательным сроком; всемерно содействовать развитию инноваций, рационализация и т.д.; совершенствовать организационную структуру; ориентировать работников на долгосрочный позитивный результат; постоянно проводить социологические исследования; управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений; не допускать конфликтных ситуаций; наладить постоянное обучение кадров.

Степень достижения целей и стратегий банка во многом зависит от организационной структуры управления (ОСУ) банка. Система управления деятельностью банка должна способствовать соответствию банковской организации рыночным условиям, рациональной организации банковских служащих всех звеньев, эффективному выполнению функций управления, максимальному удовлетворению потребностей клиентов.

К наиболее распространенным ОСУ можно отнести следующие:

• бюрократические организационные структуры;

• адаптивные организационные структуры;

• централизованные организационные структуры.

Бюрократические ОСУ имеют три формы:

– функциональные ОСУ предполагают деление банковской деятельности на отдельные функции, реализация которых обеспечивает достижение целей банка;

– дивизиональные ОСУ – деятельность банка структурируется по видам банковских продуктов, группам потребителей или региональным признакам.

– ОСУ банков, действующих на международных рынках – глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией.

Адаптивные ОСУ характерны для банков, действующих и на международных рынках. Они тяготеют к глобализации. Различают глобальную структуру с региональной ориентацией и глобальную структуру с продуктовой ориентацией.

Централизованные ОСУ отличаются четким разграничением функций центра и низовых звеньев управления, которые позволят сбалансировать интересы отдельных структурных элементов и банка в целом.

Опыт работы банков убеждает, что для успешной деятельности банку необходима служба маркетинга. Организация звена такого рода во многом зависит от уровня развития банка. Недавно созданные мелкие и средние коммерческие банки, которые предоставляют клиентам ограниченный набор услуг и действует на небольшом территориальном пространстве, обычно имеют небольшую группу по маркетингу, работающую по функциональному признаку.

Крупные банки, как правило, создают фундаментальные отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром рыночных проблем. Для российского маркетинга в банковском бизнесе характерны следующие направления деятельности:

– обеспечение рынка сбыта банковских услуг;

– определение характера функционирования банка на рынке;

– налаживание партнерских отношение с клиентурой;

– создание условий для конкурентоспособности банка;

– формирование ценовой политики;

– реклама;

– развитие «паблик рилейшнз»;

– изучение конкурентов;

– анализ рыночной ситуации;

– совершенствование маркетинговой политики.

Особое внимание маркетингу уделяется банками, развивающими международные связи. Некоторые банки стремятся создать и расширить сеть своих филиалов за рубежом, включая государства СНГ. Это перспективное направление, которое открывает для российских банков новые возможности.

Опыт показал, что для того, чтобы работать в сфере банковского маркетинга, сотруднику необходимо обладать широким кругозором. Поэтому к специалистам по банковскому маркетингу предъявляются следующие требования:

– наличие глубоких макроэкономических познаний;

– детальное знание рынка, законов его развития;

– специфики и динамики рыночных отношений в России и других странах;

-доскональное освоение узкой маркетинговой специальности, являющейся для конкретного работника основной;

– сводная ориентация во всей совокупности экономических отношений в области рынка, в их взаимозависимости и взаимообусловленности;

-предприимчивость, ответственность, честность, принципиальность, физическое здоровье и т.п.

Маркетинговая деятельность банков организуется, как правило, по трем вариантам:

– функциональная организация;

– по продуктовому принципу;

– по географическому принципу.

Функциональная организация характерна для небольших банков, которые специализируются на предоставлении ограниченного числа банковских услуг при небольшом географическом охвате. Маркетинговая деятельность в таких случаях сосредотачивается на ряде отдельных функций, выполняемых маркетингом.

Организация службы маркетинга по продуктовому принципу акцентируется на руководстве предоставления отдельных видов банковских услуг. Продуктовый принцип организации службы маркетинга характерен для банков с аналогичной ОСУ, когда управление реализацией банковских услуг удобнее осуществлять из соответствующих центров, перераспределяя усилия на оказание определенных услуг.

Географический принцип организации службы маркетинга свойственен в банках с разветвленной сетью отделений. Этот принцип предполагает наличие маркетинговых служб практически в каждом отделении банка в зависимости от степени децентрализации и полномочий, предоставленных конкретным отделениям. Однако, это бывает достаточно редко, т.к. требует значительных затрат на маркетинг. Выбор оптимальной структуры "службы маркетинга зависит от ОСУ самого банка и его индивидуальных особенностей.

Работа банка всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за те, как реализуется намеченные программы.

Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. Для чего осуществляются следующие этапы контрольной работы:

1.Установление достигнутого уровня и состояния выполнения поставленных целей;

2.Выявление отклонений от поставленных целей;

3.Определение степени допустимых отклонений;

4.Установление причин отклонений для выявления тех из них, которые лежат за пределами допустимого.

Контроль, как функция управления, – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Замкнутый цикл процесс контроля, состоит из трех этапов:

1. Формулирование требований к результату (цели);

2. Измерение фактически достигнутых результатов;

3. Деятельность по результатам контроля.

Формулирование требований (стандартов) требует установления критериев оценки с учетом конкретных измеримых количественных показателей банковской деятельности, а также временных границ.

Фактические результаты, полученные в результате измерений, сравниваются с установленными требованиями к результату с учетом допустимых отклонений.

По результатам сопоставления фактических результатов (данных) с требованиями к ним должны выполняться действия:

1. Результат соответствует требованиям стандарта (цели) в границах допустимых отклонений – необходимости в корректировке нет.

2. Результат не соответствует требованиям стандарта:

– доведение до уровня требований;

– изменение требований (стандарта, цели).

Контроль эффективности маркетинговой деятельности.

Как бы тщательно ни был спланирован комплекс маркетинга, реальные рыночные ситуации требуют периодической корректировки, необходимость которой определяется с помощью системы маркетингового контроля.

Особую значимость приобретает контроль со стороны руководства за эффективностью маркетинговой деятельности банка, его службы маркетинга или работников, которым данная сфера поручена. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночное изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере её организация соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно перестроить или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, обеспечивающую критическую и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности – сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы. Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определённой подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов. [14]

Процесс проведения маркетинговой ревизии можно разбить на шесть этапов:

1. Определение состава ревизионной группы с участием специалистов банка.

2. Установление периодичности проведения ревизии.

З. Уточнение области проведения ревизии.

4. Разработка плана проведения ревизии.

5. Уточнение длительности проведения, порядка информации о её результатах в процессе ревизии и подготовка отчёта о ревизии.

б. Разработка форм представления результатов руководству, включая рекомендации по устранению недостатков и предложения.

Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления. Она может быть направлена: