Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ АПТЕКИ СЕТИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»).pdf

Предлагаемые принципы для применения во внутриорганизационном управлении не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя генерального директора и на руководителей аптек.

Во-вторых, повышению эффективности управления развитием будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников аптек сети «Первая Помощь» должны являться:

• формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;
• создание конкуренции среди работников аптек, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;
• повышение эффективности труда.

При создании мотивационных механизмов необходимо использовать следующие принципы, понятные всем работникам:

• формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение количества клиентов и объема продаж, качества услуг (снижение количества жалоб и негативных отзывов), снижение себестоимости услуг, разработка и внедрение новых услуг и т.д.);
• разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда;
• при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива аптеки и каждому работнику в отдельности.

Для повышения эффективности управления развитием компании «Первая Помощь» в целом и отдельных аптек, по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий:

• создание специального внутреннего нормативно – локального акта компании, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;
• ознакомление всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью.

Для обеспечения эффективности управления развитием в разрезе такого элемента, как повышенное внимание к персоналу, целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:

• • Положение о премировании;
  • Положение об оздоровлении работников;
  • Положение о предоставлении кредитов;
  • Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
  • Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.

Еще одним направлением повышения эффективности управления развитием является разработка программы обучения персонала и ее реализация. Обучение работников аптеки позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность оказания высококачественных и конкурентоспособных услуг.

Автор работы предлагает следующую модель обучения работников аптеки в компании «Первая Помощь» (схематично представлена в табл. 3.1).

Таблица 3.1

Модель обучения сотрудников аптек «Первая Помощь»

Опишем некоторые элементы предлагаемой модели обучения сотрудников. Руководитель аптеки в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей. Менеджеры аптек несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, заместитель директора компании – за своевременную организацию исполнения заявок. Руководитель аптеки несет ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители аптек имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время обучения и стажировки.

Внедрение внутренней самостоятельной программы обучения позволит компании «Первая Помощь»:

• обеспечить уровень квалификации работников аптек, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе общения и переговоров с клиентами, оказания услуг по подбору лекарств и препаратов;
• повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности аптеки;
• определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника в рамках всей системы сети аптек;
• снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Таким образом, возможность обучения непосредственно в рамках компании и аптек позволит работникам осваивать профессиональные навыки, повысить не только квалификацию, но и уровень заработной платы.

Все сказанное позволяет нам сделать вывод, что предложения дают возможность подготовить работников для качественного выполнения трудовых обязанностей, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворить потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на эффективности деятельности аптек и развития компании «Первая Помощь».

В следующих параграфах приводится пример конкретных мероприятий, развивающих данные рекомендации, и проводится расчет экономической целесообразности этих мероприятий.

3.2. Разработка и расчет стоимости мероприятий по повышению эффективности управления развитием

Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала аптек и компании «Первая Помощь», а как следствие, повышения эффективности деятельности является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая: руководители высшего и среднего звена – 3 года; руководители низшего звена – 5 лет; ведущие специалисты – 2 года; технические исполнители – 6-7 лет. При выявленной нехватке знаний и умений в области продаж сотрудников аптек (является основной причиной низкой удовлетворенности посетителей аптек), автор курсовой работы считает, что развитию персонала будут способствовать:

• 1. краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;
  2. обучение в специализированных учебных заведениях.

К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Соответственно в рамках программы обучения должны быть предусмотрены подходящие для специфики компании методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица, согласно предложенной модели (табл. 3.1). Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Как было отмечено, обучение, прежде всего, по причине недовольства клиентов аптек процедурами обслуживания, необходимо провести в двух разрезах:

- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

- специфика операционного процесса (более глубокое ознакомление с элементами процесса продаж, технологий торговли).

Кроме того, как было отмечено в первой главе работы, перед менеджментом компании сегодня при управлении развитием ставится ключевая задача повышения своей стоимости и инвестиционной привлекательности. Соответственно требуется новые современные инструменты менеджмента. Такой инструмент существует, но пока практически не применяется в России. Речь идет о технологии PM - performance management или системe управления эффективностью.

В РМ системе краеугольным камнем успеха или эффективности компании является четкий фокус на результате (достижении желаемых целей) и согласованное движение всех организационных элементов и их изменений к единой цели, которое достигается путем построения дерева целей и определения наиболее критичных областей для контроля и контрольных показателей эффективности.

На наш взгляд, также, для того чтобы повысить эффективность и обеспечить развитие аптек компании «Первая Помощь», нужно провести ряд мероприятий. Может быть предложен механизм повышения эффективности управления развитием компании «Первая Помощь» (табл. 3.2). Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для аптек и компании. Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности аптек. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для фармацевтического и аптечного бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и развития аптек компании.

Таблица 3.2

Механизм повышения эффективности управления развитием компании «Первая Помощь»

Для решения указанной задачи осуществляются следующие шаги:

• сбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых аптеками;
• проведение анализа процессов в компании «как есть», знакомство с функциями, выполняемыми аптеками;
• анализ удовлетворенности потребителей аптек;
• проведение маркетинговых исследований конкурентной позиции;
• интервью с персоналом аптек и компании;
• определение ценности, создаваемой каждой операцией аптек для конечного потребителя;
• расчет величины потерь аптек и компании в целом от каждого из выявленных источников потерь;
• анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности;
• оценка стоимости работ по сокращению потерь;
• реализация изменений;
• разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности;
• анализ результативности принимаемых мер.