Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ АПТЕКИ СЕТИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»).pdf

1.3. Виды и особенности стратегий развития организации

В настоящее время существует достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П» [17, c. 69]. Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает:

• план (plan);
• прием как тактический ход (ploy);
• поведенческую модель (pattern of behaviour);
• позицию по отношению к другим (position in respect to others);
• перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [23, c. 17]. Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом» [25, c. 9].

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии фирм, автор настоящей работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

В зависимости от подхода, используемого при определении стратегии, выделяют различные группы и виды конкурентных стратегий, которые могут использовать организации.

Так, Кныш М.И. в своей работе «Конкурентные стратегии» [12, c. 166-167] выделяет четыре стратегии конкуренции на товарном рынке.

1. Виолентная («силовая») стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены продаж.

2. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества.

3. Коммутантная (приспособительная) стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия, ориентирующаяся на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары.

Также можно отметить, что стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли [24, c. 162].

Таким образом, вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.3. Используя предложенную схему, можно, например, определить конкурентные преимущества транснациональных корпораций в автоиндустрии (см. рис. 1.4).

Рис. 1.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Рис. 1.4. Модель конкурентных преимуществ в автоиндустрии

Корпорация «Toyota» известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь корпорация «General Motors», конкурируя с «Toyota» в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Корпорация «Hyundai» известна во всем мире производством малых автомобилей по низкой стоимости.

Стратегия фирм «БМВ» и «Мерседес» (корпорация «Daimler») рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.

Существует три основных варианта типовых стратегий (см. табл. 1.2)

Таблица 1.2

Варианты типовых стратегий

Содержание

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером и М. Портером могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены и проверены временем [14, c. 248-266; 20, c. 89-113]. Виды базисных стратегий представлены по Ф. Котлеру и М. Портеру в табл. 1.3.

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В случае использования данной стратегии фирма пытается улучшить свою продукцию или начать производство новой продукции, не меняя своей отрасли и рынков. В данную группу входят: стратегия усиления позиции; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение и рост фирмы путем добавления новых структур. К данным стратегиям относятся стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впередидущей вертикальной интеграции.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке и в данной отрасли с данной продукцией. В эту группу стратегий включаются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Таблица 1.3

Базисные (эталонные) стратегии (Ф. Котлер, М. Портер)

Четвертая группа включает стратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирмы нуждаются в переориентации своего потенциала после периода роста, когда происходит начало периода спада. К этой группе относятся стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия организационного сокращения, стратегия сокращения расходов.

Одной из моделей, используемых при разработке стратегических альтернатив, была «Матрица возможностей по товарам/рынкам», предложенная И. Ансоффом под названием «вектор роста» [1, c. 67]. Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация (рис. 1.5).

РЫНКИ

имеющиеся новые

I II

Сокращение Развитие рынка

Расходов

III Разработка нового IV Диверсификация

товара

III IV

Развитие

товара диверсификация

имеющиеся

ПРОДУКТЫ

новые

Рис. 1.5. Матрица «Вектор роста»

Выбор конкурентной стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Представленные в данном параграфе варианты конкурентных стратегий являются основными подходами к типологии стратегий развития предприятия.

1.4. Процесс разработки стратегии развития организации

Процесс разработки и выбора стратегии развития предполагает анализ внешней и внутренней среды организации, генерацию стратегических альтернатив и выбор оптимальной программы мер с учетом соответствия корпоративной философии. Необходимо отметить, что наука до сих пор не пришла к единому мнению на понимание сущности корпоративной философии и ее роли в развитии организации. В самом общем виде под корпоративной философией понимают видение компанией своего существования, основанного на сформулированной миссии и программного заявления. В то же время, на основе видения компании формируется миссия. В широком смысле слова это понятие означает констатацию философии и предназначения, смысла существования организации [16, c. 139]. В узком понимании миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования компании, в котором проявляется ее отличие от других [6, c. 68].

Формулирование миссии должно идти параллельно с процессом анализа среды организации, которая может накладывать определенные ограничения и предъявлять определенные требования, которые необходимо учитывать. При анализе внутренних ресурсов могут быть использованы формальные и неформальные приемы и методы. В рамках данной работы рассматриваются, прежде всего, формальные методы. Изучая ресурсы компании для получения более полной картины можно использовать несколько моделей.

Во-первых, анализ ресурсов можно проводить по категориям: человеческие, финансовые, производственно-технологические, информационные, коммуникационные, а также материальные. Затем их можно оценивать с количественной (сколько) и с качественной (насколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения.

Во-вторых, анализ ресурсов можно проводить в соответствии с их специфичностью. Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными [9, c. 105].

В-третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности компании.

Как правило, необходимо дополнительно разрабатывать и применять другие способы оценки ресурсов компании. Одним из таких способов является бенчмаркинг. По существу, бенчмаркинг – это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидером в отрасли. Компании, следующие за лидером, имеют возможность проанализировать, почему компания-лидер достигла наилучшего результата [18, c. 205]. Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно компания желает знать.