Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ АПТЕКИ СЕТИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»).pdf

Проанализировав эти данные, можно сформулировать следующие основные выводы. Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы. Ответ «Совсем не нравится, но пока работаю» встречается реже с увеличением возраста трудящихся. В основном - это персонал, который трудится в рамках испытательного срока, точнее, сотрудники, работающие меньше трех месяцев. Также стоит отметить, что с увеличением возраста процент людей, затруднившихся ответить на данный вопрос, уменьшается, а работники старше 50 лет, вообще не обратились к этому варианту.

Таблица 2.7

Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников

Таблица 2.8

Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании

Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8% . Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Также наблюдаются отличия по ответу у сотрудников с различным уровнем образования, которым совсем не нравится, но пока работают. У сотрудников с высшим образованием этот процент составил всего 1,02; со средне - техническим – 10,4%; а со средним образованием 13,4. Соответственно, каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».

В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 3 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 0,5 года это составило 9,1% и 8,5% соответственно.

Также для определения сфер для совершенствования деятельности компании «Первая Помощь», в том числе в области маркетинга, и оценки степени самоактуализации сотрудников был разработан опросный лист (см. приложение 2).

В целом, необходимо отметить, что в настоящее время внутренняя среда компании «Первая Помощь» характеризуется сильными сторонами, исключение – финансовые возможности, которые в условиях медленного выхода из разразившегося экономического кризиса и ужесточения контроля над деятельностью фармацевтических кампаний серьезно уменьшились.

Можно провести сравнительный анализ конкурентов компании «Первая Помощь». На российском рынке в настоящее время присутствуют порядка 20 крупных аптечных сетей. Основными конкурентами компании «Первая Помощь» на региональных рынках Москвы и Санкт-Петербурга являются крупные национальные компании, имеющие более 100 аптек на территории России («Фармакор», «Невис», «36,6», «Ригла» и др.). Проведем сравнительный анализ основных родовых конкурентов, действующих на российском рынке (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9

Сравнительный анализ компаний*

Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе прогрессивных технологий и существующего опыта.

Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Первая Помощь» является возможность развития реализации специальной продукции (выполнение комплексных проектов с органами государственного управления в Москве и Санкт-Петербурге, рассмотренные в первом параграфе), в этом направлении у компании уже имеется некоторый опыт, существует пока узкая линейка продуктов в рамках данных проектов.

АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальной продукции (см. табл. 2.10 и приложения 3-4).

Таблица 2.10

Соотношение видов продукции и финансовых результатов

Учет результатов ABC-анализа позволил руководству при выработке стратегических направлений развития компании определить оптимальное соотношение реализуемой продукции по товарным группам и финансовым ресурсам, выделяемым на их совершенствование. В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальной продукции, поэтому руководство уделяет внимание и развитию реализации традиционной продукции, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.

Также следует отметить, что в стратегическом развитии компания «Первая Помощь» учитывает следующие тенденции внешнего окружения:

• повышение потребностей клиентов в новейших и более эффективных лекарственных средствах и изделиях;
• возрастание спроса на витаминные комплексы, биологически активные добавки;
• повышение доли государственных закупок лекарственных средств и расходных изделий медицинского назначения в целях снабжения деятельности государственных учреждений здравоохранения;
• повышение требований к качеству изделий медицинского назначения;
• появление новых конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию по более низким ценам.

Составим матрицу SWОT-анализа положения компании «Первая Помощь» (рис. 2.1) в настоящее время. Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

• развитие реализации специальной продукции и соответствующих услуг (например, участие в новых проектах органов государственного управления на региональном уровне);
• гибкость и мобильность в ассортименте реализуемой продукции по всем группам;
• повышение экономической эффективности и поддержание высокого качества продукции, что позволит проводить существующую ценовую политику;
• повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях (несмотря на широкую известность у целевой аудитории, наличие на российском рынке крупных компаний, обязывает развивать имидж);
• развитие сети аптек, что требует решения проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров аптек и, прежде всего, в сфере продаж).

Рис. 2.1. Матрица SWОT для компании «Первая Помощь»

Анализируя причины слабых сторон, представленных в матрице SWOT-анализа, следует отметить следующее. Слабый имидж компании «Первая помощь» объясняется нескольким причинами: отсутствием целеноправленной работы в области брендинга в настоящее время; меньшим бюджетом на рекламные и маркетинговые коммуникации в отличие от основных конкурентов (например, компании «Фармакор»). Оценка удовлетворенности существующих клиентов выявила ее низкий уровень. Одной из основных причин низкой степени удовлетворенности клиентов выступает недовольство работой сотрудников аптеки. Так, несмотря на высокую профессиональную квалификацию (знания лекарств и препаратов, ассортимента) сотрудники характеризуются отсутствием специфических знаний и умений в области продаж. Так, клиенты аптек очень часто высказывают неудовлетворенность процедурами обслуживания: сотрудники аптеки не всегда ведут себя доброжелательно; им не хватает терпения; отсутствует понимание важности каждого отдельного взятого клиента и зависимости между удовлетворенностью клиентов и успехом (прибылью) аптек. Такая слабая сторона, как ограниченные финансовые возможности, объясняется тем, что существенная часть оборотных средств идет на поддержание и расширение ассортимента реализуемой продукции, а также на формирование необходимых складских запасов.

В матрице также были определены ключевые факторы успеха, но они не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Первая Помощь».

Кроме этого, компанией выделены основные факторы, которые могут негативно повлиять на объем продаж (сбыт продукции) и возможные действия компании для преодоления угроз (см. табл. 2.11).

По результатам проведенного анализа можно утверждать, что компания «Первая помощь» реализует комбинированную стратегию интенсивного и интегрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Первая помощь» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.12.

Таблица 2.11

Факторы угрозы компании «Первая Помощь»