Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ АПТЕКИ СЕТИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»).pdf

Для проведения анализа ресурсного потенциала М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями [23, c. 38]. Он выделил пять основных этапов хозяйственной деятельности создающей главные ценности (см. рис. 1.6):

- Материально-техническое обеспечение (логистика);

- Изготовление продукции;

- Складирование, доставка и распределение продукции;

- Маркетинг (включая продажу);

- Обслуживание товара у потребителя.

Рис. 1.6. Факторы, формирующие ценность

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности: Управленческую структуру; Управление персоналом; Техническое управление производством; Обеспечение материалами внутри организации. Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости услуги и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии (рис. 1.6).

Безусловно, это лишь основные методы, которые могут быть использованы при анализе внутренней среды организации.

Одним из методов анализа внешней среды и, прежде всего, микросреды организации является метод, предложенный уже упоминавшимся известным американским экономистом М. Портером. Эта методика направлена на изучение уровня конкуренции внутри отрасли. М. Портер выделил пять сил конкуренции (рис. 1.7), которые определяют уровень прибыли в отрасли [24, c. 134]:

1. Угроза появления новых конкурентов;
2. Способность покупателей добиваться снижения цен;
3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию;
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг;
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Новые

конкуренты

Конкуренция в отрасли

Интенсивность конкуренции

Поставщики

Клиенты

Товары –

заменители

Рис. 1.7. Пять сил конкуренции по М. Портеру

При анализе показателей оценки внешней среды должны быть определены основные тенденции изменений внешней среды предприятия, особенно возможные технологические новшества, которые могут оказать значительное воздействие на продукцию фирмы (подразделения). Следует сформировать перечень направлений, деятельности, имеющих отношение к предприятию (виду деятельности), и показателей их характеризующих, выявленных в ходе изучения внешней среды.

Следующим методом для анализа внешней среды, и, прежде всего, макросреды компании является STEP-анализ (в некоторых источниках PEST-анализ). Данный метод разбивает и анализирует макросреду по четырем основным группам факторов [23, c. 102]:

- Социально-демографическое окружение;

- Технологическое окружение;

- Экономическое окружение;

- Политическое окружение.

Выполняя STEP-анализ руководители компании должны оценивать влияние каждого фактора на отрасль, рынки, внутреннюю деятельность организации (ее стратегию, ресурсы и т.д.) [23, c. 111].

Только тщательный анализ внутренней среды и внешнего окружения организации позволяет проработать все структурные элементы конкурентной стратегии развития предприятия, позволяющей добиться компании рыночного успеха.

Наиболее используемыми инструментами при проведении стратегического анализа в хозяйственной практике являются матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи.

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) - удобный инcтрyмент для cопоcтавления различныx стратегических зон хозяйствования (далее СЗХ), в которыx работают подразделения предприятия. Размер по вертикали в этой матрице задаетcя показателем роcта объема cпроcа, а размер по горизонтали - cоотношением доли рынка, принадлежащей ее ведyщемy конкyрентy (см. рис. 1.8).

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

«звезды» «знаки вопроса»

«дойные коровы» «собаки»

высокий

РОСТ РЫНКА

низкий

Рис. 1.6. Матрица БКГ

Рис. 1.8. Матрица БКГ

Это cоотношение должно определять cравнительные конкyрентные позиции в бyдyщем. Матрица БКГ позволяет фирме:

• клаccифицировать каждое из cвоиx СХП по его доле на рынке отноcительно оcновныx конкyрентов и темпам годового роcта в отраcли;
• определить, какое из СХП фирмы занимает ведyщие позиции по cравнению c конкyрентами, какова динамика его рынков;
• произвеcти предварительное раcпределение cтратегичеcкиx финанcовыx реcyрcов междy СХП.

Используя многофакторную матрицу Мак-Кинзи можно выполнить стратегический выбор видов деятельности на перспективу. Основной параметр матрицы по вертикали - привлекательность рынка (отрасли). Параметр по горизонтали - конкурентная позиция предприятия (рис 1.9).

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

Рис. 1.9. Матрица Мак-Кинзи

Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее, модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др.

Последним этапом анализа среды и выбора направлений дальнейшего развития предприятия является определение ключевых факторов стратегических возможностей, вытекающих из предыдущих этапов анализа. Только на этой стадии анализа можно сделать осмысленную оценку основных сильных и слабых сторон организации и их стратегическую значимость [22, c. 51]. Таким образом, выбор стратегии начинается с исследования результатов анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Далее каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. И, наконец, делается наиболее подходящий стратегический выбор в условиях временных ограничений и, как правило, финансовых ограничений. Для выбора стратегий применяются различные модели.

При определении характера стратегического развития предприятия можно использовать уже указанную выше «Матрицу возможностей по товарам/рынкам», предложенную И. Ансоффом под названием «вектор роста» [1, c. 67]. Каждому варианту стратегического развития предприятия характерны определенные риски. Наиболее типичные варианты идентификации рисков стратегий, основывающиеся на матрице И. Ансоффа, приведены в табл. 1.4. Своеобразной модификацией рассмотренной модели является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (см. рис. 1.10) [24, c. 159].

Таблица 1.4

Идентификация рисков на матрице И. Ансоффа

Рис. 1.10. Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных самостоятельных хозрасчетных подразделений; определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии.

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие – наоборот слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

В заключение отметим, что роль и место стратегии развития в деятельности предприятия могут быть определены как ключевые. Стратегия развития в настоящее время выступает неотъемлемой и существенной частью всей системы развития предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ АПТЕКИ СЕТИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»

2.1. Краткая характеристика деятельности компании «Первая помощь»

История сети аптек «Первая Помощь» начинается  с 1997 года, когда на базе компании «Генезис» было открыто несколько аптечных пунктов в качестве маркетингового проекта в рамках контроля спроса. Позже направление было выделено в отдельный бизнес-проект и появилось название проекта - «Первая Помощь». В 1998 году сеть насчитывала уже 21 аптечный киоск в Санкт-Петербурге. В том же году начала работу бесплатная телефонная служба компании - «324-44-00».

Если изначально «Первая Помощь» развивалась как сеть аптечных киосков, то позднее было принято стратегическое решение отказаться от данного формата в пользу классических аптек. В 1999 году в сети «Первая Помощь» - 11 аптек и 15 аптечных киосков. В 2000 году количество аптек увеличилась до 15. Кратко история развития компании «Первая Помощь» с указанием ключевых событий представлена на табл. 2.1.

По данным российской аналитической компании «Фармэксперт», сеть «Первая Помощь» занимает 4-е место в рейтинге наиболее значимых региональных и межрегиональных аптечных сетей.

Особенностями и конкурентными преимуществами сети являются централизованный склад хранения (что позволяет работать напрямую с производителями) и мощная ERP-система.