Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпорации (Концептуальные подходы к управлению персоналом в корпорации).pdf

Все перечисленные выше функции относятся к основным направлениям анализа системы управления персоналом для ее дальнейшего развития. Таким образом, система управления персоналом корпорации направлена на реализацию всех функций управления.

Как считают Н.Н. Сивальнева и А.В. Швекова, наиболее ярко выраженной причиной отставания крупного отечественного производства является недостаточная эффективность управления персоналом. ^[18]

Они при этом отмечают, что в современных условиях происходит стабильный рост роли субъективного фактора - это решимость и способность руководителей корпорации, отраслей, ведущих предпринимателей внедрять и проводить новый курс, который связан с процессом совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:

- уровень готовности сотрудников к грядущим изменениям;

- степень заинтересованности специалистов и руководителей на уровне предприятий, а также их подразделений;

- уровень творческой активности широких масс простых исполнителей и работников.

Главной тактической задачей службы управления персоналом корпорации является формирование и развитие человеческих ресурсов организации. А стратегия управления персоналом направлена на формирование требований и принципов кадровой политики.

Для крупных компаний характерно, что стратегическую функцию управления персоналом, как правило, выполняет управляющая компания, а тактические функции реализуются в обособленных подразделениях.

Охарактеризуем различные варианты организации и распределения полномочий в крупных компаниях. ^[19]

1. Наличие центральной службы управления персоналом и отдела управления персоналом на местах. При этом «центр» выполняет функции по

формированию стратегии управления и стимулирования, а на местах реализуются отдельные направления кадровой политики: подбор и отбор кадров, адаптация и оценка персонала, его обучение

2. Наличие центральной службы управления персоналом и специалиста по управлению персоналом на местах. Такая модель управления персоналом реализуется, в случае, если структурное подразделение включает незначительный штат сотрудников и создание отдела персонала, поэтому является нецелесообразным.

3. Использование аутсорсинга кадровых функций предполагает, что в компании для выполнения кадровых функций в целом, или какой-то отдельной функции (например, подбор персонала) передается сторонней организации. Данный вариант выполнения кадровых функций характерен для небольших представительств крупных компаний в регионах или небольших иностранных представительств.

Таким образом, несмотря на то, что управлению персоналом присущи различные аспекты (технико-экономический, организационный, социально-психологический и педагогический), его обоснование может происходить на различных концептуальных положениях.

При разработке кадровой политики корпорации разрабатывается концепция ее кадровой политики, которая позволяет реализовать стратегическую функцию управления персоналом корпорации. Концепция отражает философию и начальные принципы управления персоналом, на которых основывается согласование интересов сотрудников и организации и разрабатывается, как правило, высшим органом управления корпорации. Она существует объективно, при этом может происходить ее осознанное и организационное оформление, а также ее интуитивное оформление, без определенного организационного оформления.

До настоящего времени в большинстве корпорации так и не произошло образование единства профессионального знания и профессиональной идеологии к управлению персоналом. Причинами этого является

разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, которые связаны с организационными и национальными различиями, а также размещением кадровой работы на периферии внимания руководителей корпораций. Специалистами, которые занимались управлением персоналом, выполнялись функции советников при руководителях. Также этими специалистами не неслась непосредственная ответственность за процесс разработки и реализации стратегии организации. А производственным и финансовым соображениям, в основном, всегда отдавалось предпочтение перед предложениями, которые были озвучены кадровыми работниками и шли в разрез с общей стратегией организации.

С самого начала у специалистов по управлению персоналом произошло возникновение ареола защитников интересов простых рабочих, что, как считали их коллеги-менеджеры, могло мешать достижению целей, поставленных перед корпорацией.

Трактовка управления персоналом выглядела таким образом – это деятельность, не требующая какой-либо специальной подготовки; в отличие от иных специальностей, связанных с управленческой деятельностью, в данной специальности достаточно было наличия соображений здравого смысла. Бытовало мнение, согласно которому, с функциями менеджера по персоналу мог совладать любой опытный руководитель.

Происходило снижение авторитета кадровых работников в глазах руководства и линейных начальников, из-за того, что отсутствовала специализированная профессиональная квалификация.^[20]

Стоит отметить начало доминирования «архитектурной модели» в практике кадрового менеджмента, которое произошло в 80-х гг. Главная роль во время процесса разработки и реализации долговременной стратегии организации отводилась менеджеру по персоналу. Обеспечение организационно и профессиональной когерентности составляющих кадрового потенциала корпорации являлось его главной миссией.

Во время проведения радикальных реформ, в основном, происходит некая дегуманизация человеческих отношений, которые являются включенными в различные управляющие системы. Ситуация в нашей стране не является исключением. Но, только отказавшись от игнорирования проблем отношений с коллективом и желания манипулировать сотрудниками, можно будет преодолеть кризисы, возникающие на данных этапах. И поэтому управление персоналом все больше считается одной из важнейших сфер жизни организации, которая способна во много раз повысить ее эффективность, а диапазон рассмотрения самого понятия «управление персоналом» является достаточно широким: начиная экономико-статистическим и заканчивая философско-психологическим.

Таким образом, условия внешней среды, размер компании и ее сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы корпорации. При этом для крупных компаний характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Выводы:

1.Анализ научной литературы по проблеме управления персоналом вкрупных компаниях позволил выделить несколько подходов: традиционный ( управление кадрами) и подход, связанный с управлением человеческими ресурсами. Вместе с тем, выделены также: институциональный, функциональный, организационный и социальный подходы, каждый из которых вносит вклад в развитие представлений о построении системы управления персоналом в корпорации.

2. При разработке системы управления персоналом корпорации и основных его элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий выделить основные функции каждого элемента системы управления персоналом предприятия: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь определяет оптимальную работу системы управления персоналом в целом.

3 Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы корпорации. При этом для крупных компаний характерно сложное строение и функционирование системы управления персоналом. Так, выполнение стратегических функций управления персоналом осуществляется в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Глава 2. Основные характеристики системы управления персоналом ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» было учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04 августа 2004 г. № 1009. Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2. Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru.

ОАО «РЖД» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась с 1 октября 2003 г.

Эксплуатационная длина сети Российских железных дорог составляет 85 281 км. Российские железные дороги обеспечивают 42% грузооборота всей транспортной системы страны (а без учета трубопроводного транспорта – около 85%) и почти 38% пассажирооборота.

При этом национальная сеть железных дорог занимает лидирующие позиции в мире: по эксплуатационной длине – третье (после США и Китая) и первое место в мире по протяженности электрифицированных линий; по грузообороту – третье место (после США и Китая); по пассажирообороту – четвертое место (уступая Китаю, Индии и Японии). Холдингу «РЖД» принадлежит более 20 тыс. локомотивов и 576 тыс. грузовых вагонов.

Компания – один из крупнейших работодателей в стране. В ОАО «РЖД» работают порядка 1 млн. человек.

За годы деятельности Компании существенно повысились роль и статус «Российских железных дорог» на мировом транспортном рынке

Восстановлено участие в деятельности Международного союза железных дорог, что дает реальный импульс последовательной интеграции российской, азиатской и европейской железнодорожных систем.

Компания развивает сотрудничество по двух и многосторонним проектам с железными дорогами Германии, Польши, Белоруссии, Казахстана, Финляндии, Китая, Монголии, Кореи и других стран.

Имеются большие перспективы и в развитии транспортного коридора «Север – Юг».

Компания осуществляет концессионное управление железными дорогами Армении. Ведѐтся активная работа по выходу на зарубежные рынки строительства железнодорожной инфраструктуры в странах Ближнего Востока, Азии и Латинской Америки.

Все эти проекты отвечают курсу государства, направленного на интеграцию России в мировое экономическое сообщество, способствуют эффективному использованию ее транзитного потенциала. Благодаря этому ОАО «РЖД» становится не только объектом, но и субъектом геостратегии России, влияющим на достижение как внутри экономических, так и геоэкономических и геополитических целей государства.

Возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития характеризуются наличием в Компании:

- квалифицированного персонала и развитой системы менеджмента (в экономике, экологии и социальной сфере);

- активной кадровой политики, направленной на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формирование мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

- мощной материально технической базы;

- государственной поддержки развития Компании;

- эффективного оборудования и технологий, в т.ч. природоохранного назначения;

- стимулирования новых научных разработок, направленных на снижение воздействия на окружающую среду;

- опыта в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности;

- участием в работе государственных органов, определяющих политику в области развития железнодорожного транспорта, в разработке законодательных и нормативных актов.

2.2. Особенности управления персоналом ОАО «РЖД»

Персонал является ключевым активом Компании и определяющим фактором достижения ее стратегических целей.