Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпорации (Концептуальные подходы к управлению персоналом в корпорации).pdf

Негативные моменты в динамике и структуре кадров:

1) снижение общей численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) несмотря на снижение уровня, текучесть кадров все еще высока на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем), увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

4) недостаточная укомплектованность кадровым резервом.

В результате эффективного управления персоналом в компании возрос общий уровень удовлетворенности работников. Положительные влияние оказала и реализация специальной молодежной программы разработанной в ОАО «РЖД».

Для того, чтобы выявить изменения уровня удовлетворенности за последние два года нами было предпринято исследование удовлетворенности трудом среди на 25 молодых респондентах обоего пола занятых на транспорте с 15 мая по 2 июня 2017 года по г. Ярославлю. Мы предложили им оценить общий уровень удовлетворенности трудом и отдельно по каждому фактору удовлетворенности труда. Основной перечень этих факторов мы (8 факторов) заимствовали из Корпоративного социального отчета ОАО «РЖД» за 2015 год и добавили 4 фактора в ввиду их значимости.

Результаты опроса, респондентов попадающих в категорию в возрасте до 30 лет показали высокий уровень удовлетворенности трудом и своей работой. Уровень общей удовлетворенности среди опрошенных респондентов составил 100%.

Вместе с тем, значимость отдельных факторов удовлетворенности оказалось разной для молодежи в 2015 г. ( данные корпоративного отчета) и работников молодого возраста в по результатам нашего опроса ( 2017).

В большей мере молодежь в 2015 году была удовлетворена следующими факторами: атмосфера в коллективе, отношения с коллегами (2015 год – 75,27%); соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством (2015 год – 69,65%).

По результатам нашего исследования на первом месте оказался фактор удовлетворенности деятельностью компании в соблюдении социальных гарантий и компенсаций (ответы 78, 3% респондентов обоего пола). На втором месте удовлетворенность молодых работников уровнем заработной платы (по ответам 73,9% респондентов). На третьем месте возможность карьерного роста в компании 73,8% респондентов, на четвертом – условия труда 72,3%, респондентов обоего пола (новые машины, удобный и гибкий график работы). Остальные факторы удовлетворенности у мужчин оказались в зоне менее 50%. Факторы - забота компании о сотруднике, (предоставление льготных кредитов, бесплатный проезд, санаторно-курортное лечение, и т.д.); возможность пользоваться объектами социальной сферы компании; отношение непосредственного руководителя; корпоративная культура компании, атмосфера в компании больше отражают уровень удовлетворенности у молодых женщин 87,5 %.

В зоне менее 50 процентов оказалась корпоративная культура, возможно, это связано с тем, что мало информации у работников о специальных молодежных программах или напряженная работа водителя требует отдыха и сна.

В системе управления ОАО «РЖД» большое внимание отводится программам повышения квалификации, переподготовки и подготовки руководителей и специалистов. Составлена стратегия развития кадрового потенциала на период до 2020 года, целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», которая охватывает все уровни образования от дошкольного школьного до корпоративного обучения.

Основной ее целью является воспитание компетентных, социально ответственных, конкурентоспособных и инициативных молодых людей, которые в перспективе составят кадровый резерв ОАО «РЖД». Реализовать Концепцию планируется до 2020 года.^[26]

Анализ корпоративных материалов компании позволяет отметить недоработки действующих программ повышения квалификации:

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) недостаточно информированы работники о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ не проводится;

4) повышением квалификации охвачена только небольшая часть работников ОАО «РЖД»;

5) отбор в программы осуществляется только по представлению руководителя структурного подразделения, личная инициатива не проявляется и не приветствуется.

Выводы по второй главе:

1. Специфика системы управления персоналом в ОАО «РЖД» в том, что она достаточно стабильно сформирована, включает квалифицированный персонал и развитую систему менеджмента в целом. Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

2. Особенностью управления персоналом ОАО «РЖД» и ее сильной стороной является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положено непрерывное обучение персонала.

3. В системе управления персоналом ОАО «РЖД» проводится большой объем работ по отбору персонала, но есть и возможность дальнейшего совершенствования механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников на основе использования с компетентностного подхода в подборе персонала.

4. В системе управления персоналом можно отметить некоторую слабость связи руководства компании с системой управления персоналом, об этом свидетельствует тот факт, что программами повышения квалификации охвачена небольшая часть работников ОАО «РЖД», в основном руководителей, больше внимания можно уделять подготовке и развитию кадрового резерва на основе критериев оценки деятельности персонала

Глава 3. Разработка рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «РЖД»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «РЖД»

Анализ кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ОАО «РЖД» проведенный в данной курсовой работе, позволяет высказать рекомендации по совершенствованию и повышению уровня эффективности системы управления персоналом на основе методов, характеризующих формирование системы управления персонала и методов определения направления дальнейшего развития системы. Последние включают следующие мероприятия:

1) повышение информированности всех работников ОАО «РЖД» о действующих программах обучения, адаптации, молодежных программах и др.;

2) систематическое проведение мониторинга удовлетворенности каждой программой обучения и в целом всех действующих программ улучшения условий труда;

3) увеличить охват действующими программами работников предприятия;

4) поощрять личную инициативу работников к принятию участия в действующих программах повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Для реализации данных рекомендаций предлагается усовершенствовать функцию оценки персонала и его развития.

Сущность предлагаемых мероприятий по развитию персонала приведена

в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом^[27]

Для совершенствования мониторинга персонала в компании предлагается внедрить оценку персонала с помощью процесса выявления талантов (TIP). TIP – осуществлять как ежегодную процедуру оценки талантов в компании. Цель оценки персонала по методике TIP заключается в оценке потенциала сотрудника для компании.

Для этого должно быть сформировано «Портфолио сотрудников», которое будет содержать результаты оценки их деятельности и потенциала.

В случае если сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности. Такие сотрудники должны быть зачислены в кадровый резерв компании. Схема выявления вида потенциала сотрудника для компании приведена на рисунке 3.1.

Потенциал

принятия

большей

ответственности

Результаты деятельности – уровень выполнения текущих

обязанностей

Рисунок 3.1 - Схема выявления вида потенциала сотрудника для компании

На основании данных рисунка видно, что в компании должна оцениваться результативность деятельности специалиста путем оценки уровня выполнения его текущих обязанностей.

Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции.

При низком потенциале работник оценивается как просто специалист.

При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист.

В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению.

На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника.

Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании.

Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице.

Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.

Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель отдела кадров убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе компании, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные вакансии.

Сотрудникам, которые готовы на переезд, предлагается попробовать свои силы в другом филиале или представительстве компании, рассматриваются возможные вакансии, и выдвигается кандидатура данного сотрудника.

Кроме того для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в компании.

В компании также должно быть предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции» через 2 года или 5 лет. Для этого необходимо убедиться, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются. Далее разрабатывается более детальный план развития.

Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например, составление бюджета, управление проектом.

Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом 360 градусов, и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план преемственности должностей и проводится риск удержания данного сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в компании.

Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на текущей позиции или горизонтального продвижения.

Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать улучшению результативности сотрудника, поддержанию его мотивированности, удержанию в компании.

Для этого необходимо использовать программу производственного обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения, так как на данный момент отсутствует возможность вертикального продвижения на запланированную позицию.