Файл: Эффективный лидер и его команда (Теоретический аспект лидерства).pdf

В части базового вознаграждения^[12]:

– разработка «должностной окладной сетки» для обеспечения сбалансированности базового уровня з/п;

– разработка правил установления и пересмотра базового уровня з/п.

В части переменного вознаграждения:

– определение алгоритма формирования мотивационного фонда в проекте;

– определение ключевых показателей эффективности для основных проектных ролей, корреляции между успешностью проекта и КПЭ ключевых ролей;

– определение типов мотивационных программ: индивидуальные/групповые, краткосрочные/долгосрочные;

– определение периода выплат по мотивационным программам.

В части социальных гарантий и льгот:

– определение перечня корпоративных гарантий и льгот, действующих в компании;

– определение соответствия между должностным уровнем и соц. пакетом;

– определение процедуры оценки КПЭ команды проекта;

– определение процедуры установки КПЭ для вновь инициированных проектов.

Тренинг на укрепление командного духа. Существующий миф о том, что в бизнесе для создания команды достаточно просто собрать людей, дать им задачу и определить вознаграждение развенчивается ежедневно. Люди теряют мотивацию, ссорятся с коллегами и уходят к конкурентам.

Увеличение зарплат ситуацию не улучшает. Вместо синергетического эффекта зачастую проявляется эффект «3-1» − команда из трех человек выполняет норму двоих. Командная работа позволяет достичь организации великих результатов только тогда, когда:

– личные качества и умения сотрудников дополняют друг друга;

– цели, стоящие перед командой, воспринимаются всеми сотрудниками на уровне внутренних убеждений;

– нормы и правила коммуникации в организации способствуют, а не затрудняют взаимодействие;

– цели, стоящие перед командой, не противоречат личным целям участников и базовым целям организации;

– в качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленностью.

Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них теперь имеется больше времени и энергии на проект, общее дело. Таким образом, они способны к существенному продвижению вперед.

В успешных управленческих командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно командой, а функцией администратора становится создание необходимых условий, определение границ пространства решения вопросов, а также участие в затруднительных случаях, требующих объективной оценки.

Формирование управленческой команды происходит из потребностей, которые возникают в ходе реализации организационных целей. Формирование управленческой команды включает в себя: определение назначения команды (зачем существует, зачем формируем), формулировка ее цели (что команда собирается делать), постановку задач (как команда собирается делать), определение роли команды, основополагающие правила и нормы. На процесс формирования управленческой команды влияют многие факторы, которые можно условно разделить на первичные и вторичные.

Первичные факторы определяют стратегию формирования команды. К первичным факторам можно отнести: содержание социального заказа (область, сфера действия); уровень сложности решаемой проблемы (требуемые организационные и технические условия выполнения); специфику внешних условий, в которых предполагается действовать (внешняя среда); личность руководителя команды (система ценностей лица, формирующего команду).

Вторичные факторы определяют тактические задачи построения (подбор персонала (определение ролей для каждого участника команды, управление развитием человеческих ресурсов)).

Что касается методов формирования управленческих команд, то методы необходимо адаптировать с учетом специфики каждой организации, в частности образовательной. Влияние на выбор методов могут оказывать множество факторов, таких как: корпоративная культура; организационная структура; менталитет; ценности организации; психологическая совместимость индивидов; цели и задачи организации; компетентность руководства; корпоративная и конкурентная стратегия; область постановки целей, человеческий капитал, лидерство, стратегические альянсы, организационное поведение и т.д^[13].

В условиях образовательных организаций наиболее актуальными мероприятиями для формирования управленческой команды образовательной организации являются:

• Формирование кадрового резерва.
• Привлечение и закрепление молодых специалистов.
• Повышение квалификации и переподготовка сотрудников (курсы, мастер-классы, тренинги, консультации).

Существуют классические теории о том, какой должна быть эффективная команда и как этого достичь. Для примера остановимся на теории Р. Белбина: для достижения поставленных перед компанией целей необходима командная работа, а для того, чтобы команда была эффективна, в ней должны присутствовать сотрудники четырех психотипов: лидер, реализатор, интеллектуал и коммуникатор.

При этом каждый из данных психотипов делится еще на две составляющие, в зависимости от места и решаемой задачи:

• для лидера это председатель и формирователь,
• для реализатора это исполнитель и доводчик,
• для интеллектуала это мыслитель и оценщик,
• для коммуникатора это оценщик и коллективист.

Соответственно, это не означает, что в команде должны присутствовать обязательно все восемь человек. Естественно, это не сотрудники, а командные роли, и один сотрудник может брать на себя сразу несколько ролей

2.2 Определение потребности и роль лидера в существовании команды

Мало найти или выявить лидера в команде. Мало перевести его из неформального статуса в формальный. Необходимо повысить его характеристики до более высокого уровня, нежели у коллег; используя административный ресурс, перевести на новый социальный и профессиональный статус.

Для этого нужно разобраться в теории лидерства и выделить в ней те фундаментальные положения, благодаря которым становится возможным сделать из человека – лидера, а из группы – команду.

Из наиболее известных теорий лидерства можно выделить несколько особо значимых – например, теорию лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, предлагающую градацию из семи возможных стилей лидерства – от авторитарного, до демократического.

В теории лидерства Лайкерта выделяется уже четыре модели поведения в зависимости от уровня доверия членов команды к лидеру и наоборот: эксплуататорско-авторитарная модель с основой в принуждении, благосклонно-авторитарная с доминированием уровня доверия, консультативно-демократическая с началом в делегировании и основанная на участии модель, характеризующаяся уровнем дружеского взаимодействия – все эти модели предлагают разный взгляд на идеального лидера команды и зачастую исключают некоторые позиции друг друга^[14].

Уместно будет обратиться к признакам неформального лидера (в трактовке В. Кузьмина):

1. Если человек проводит много времени в "курилке", причем ходит туда то с одним коллегой, то с другим;

2. Если люди один за другим подходят и спрашивают мнение по каждой проблеме, особенно межличностной;

3. Если в процессе рассказов о будущем, значительная часть людей смотрит на одного из группы и ждет его реакции;

4. Если люди идут к человеку за помощью и советом по личным вопросам.

Оптимально, если формальный лидер команды является еще и ее неформальным лидером – например, сотрудник отдела продаж, зарекомендовавший себя за несколько лет работы рядом успешных проектов и постоянной высокой эффективностью работы, становится руководителем отдела продаж. Такой лидер уже пользуется доверием коллег и этап знакомства и ―притирки исчезает из алгоритма построения эффективной команды.

Подводя итог, можно выделить ключевые моменты в выявлении и утверждении лидера команды:

1. Включение кадровой службы в процесс мониторинга эффективности работы конкретных сотрудников. Кадровая служба часто выпадает из процесса работы сотрудника после его найма, и не собирает внутреннюю информацию о его профессиональном росте, оценивая ―с нуля при каждом повышении и не располагая актуальной информацией о 100%-соответствии того или иного человека на открытую вакансию.

2. Организация обучения сотрудников. Корпорация Microsoft с 2012 года ввела еженедельные открытые тренинги для всех сотрудников по темам повышения навыков продаж, общения и умения убеждать.

3. Внимание к лояльным сотрудникам. Если сотрудники ощущают себя «своими» в компании, когда их квалификацию и подход ценят, они готовы разделять, поддерживать корпоративные ценности компании.

4. Открытый микрофон. Сотрудники должны знать, что их мнение может быть услышано. Маркетолог может оказаться полезен на совещании менеджеров по продажам, аналитик – среди техников, инженер – среди маркетологов.

С точки зрения ценностно-смысловых ориентиров существования команды, в перечне основных функций лидерства на первом месте стоит символическая. Ее легко рассмотреть на примере трудового коллектива, где наиболее опытный и профессиональный сотрудник, который может не являться руководителем, будет представлять для сотрудников личность, на который необходимо ориентироваться.^[15]

Лидер помогает остальным членам команды определить правильное направление своего развития. Этот процесс может происходить осознанно или неосознанно, но именно лидер задает «тон» в поведении коллектива, его достижениях и успехах. Из других первостепенных функций любого лидерства необходимо отметить инструментальную. Для ее реализации лидер предлагает способы и методы для достижения поставленных целей.

Сюда относится также: оценка и анализ ситуации в команде; создание плана действий; координация членов коллектива; контроль выполнения задач, поставленных перед каждым участником. Еще одна функция этой группы — эмоциональная, направленная на интеграцию объединения людей, поддержку психологических отношений внутри нее.

Сюда относится решение задач по управлению конфликтами, поддержке коммуникаций внутри группы, установлению и поддержанию принятых норм и правил. С точки зрения психологии, задачи, выполняемые лидером, будут выглядеть следующим образом. Информационная. Поиск, сбор информации, ее применение для достижения поставленных целей.

Когнитивная. Постановка целей и задач, их осмысливание, разработка плана по достижению. Мотивационная. Побуждение участников группы к достижению целей. Аффективная. Контроль деятельности группы, обеспечение «обратной связи» с каждым членом коллектива, оценка сложившихся отношений. Координационная.

Распределение ролей, постановка посильных задач, наблюдение за изменениями вне группы, корректировка действий. К категории одной из наиболее универсальных моделей лидерских функций относят классификацию, предложенную Ицхаком Адизесом.

В качестве основного критерия для выделения лидерских задач он предлагает взять время. Функция производства результатов для краткосрочного аспекта, которая необходима для качественной реализации поставленных задач^[16].

Функция администрирования для краткосрочного аспекта, необходимая для поддерживания сложившегося порядка. Функция предпринимательства в долгосрочном аспекте, которая заключается в планировании развития группы, предугадывании внешних или внутренних изменений, корректировке программы действий.

Долгосрочная функция интеграции. Предполагает работу над созданием системы ценностей, общей для группы людей, которая является основой для эффективных совместных действий. Еще один способ классификации круга обязанностей лидера — с позиции самоорганизации. Можно выделить функцию сохранения группы и ее адаптации для успешного существования и решения задач.

Существуют определенные способы влияния руководителя на подчиненных, которые и характеризуют управленческие процессы в работе с персоналом. К таким способам можно отнести:

Принудительный способ. Руководитель заставляет подчиненных выполнять определенные задачи против их воли, стимулируя их страхом перед возможным наказанием: выговором, штрафом, замечанием, увольнением, снижением уровня зарплаты и так далее;

Способ воздействия. Если руководитель среднего звена поддерживает контакт с вышестоящим начальством, он способен оказывать значительно большее влияние на подчиненных. В процессе общения с таким управленцем, сотрудники на уровне подсознания воспринимают его как человека, наделенного двойной властью, допустим, начальника отдела и руководителя филиала в одном лице;