Файл: Эффективный лидер и его команда (Теоретический аспект лидерства).pdf

Выбрать действия, с помощью которых осуществляется влияние. А затем оценить изменения, которые произошли с подчиненными во внешнем поведении (то, что очевидно), и просчитать, как изменились его мысли, мотивы, эмоции (то, что не очевидно) вследствие применения власти.

Заметим, что очень часто оценки руководителя и подчиненного диаметрально расходятся. Так, одну и ту же обязанность исполнитель может расценивать как возможную, а руководитель как должную (например, при несовершенстве должностных инструкций).

Причины расхождений могут таиться в разных критериях, которые предъявляют руководитель и подчиненный к работе.

Кроме того, сотрудник может не подчиниться, если он не согласен с заданием, предложенным «сверху», либо со способами достижения цели, а также в случаях, когда подчиненный рассматривает распоряжения как невыполнимые. Тот же эффект наблюдается, если руководитель использует неадекватные методы воздействия; при антипатии к руководителю (об этом поговорим ниже); при низкой зарплате и т.д^[7].

Таким образом, власть является неотъемлемой частью лидерства организации. Хороший лидер должен уметь выбирать и применять наиболее подходящие его стилю управления рычаги власти.

В заключение можно подытожить, что для успешной деятельности компании руководство должно уделять много времени развитию лидерства, так как успешность предприятия во многом основывается на лидерском потенциале. От выбора эффективного стиля управления зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между руководителем и подчиненными.

Глава 2. Анализ методов формирования управленческой команды лидером

2.1 Создание управленческой команды

Сначала выделим общие социально-технологические подходы к формированию команды. Т.Ю. Базаров предлагает четыре основных подхода: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2) межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) – реализуется с помощью эксперта, определяющего общие, стратегические цели с учетом конкретной деятельности команды.

С помощью этого подхода увеличивается вовлеченность членов команды в процесс принятия решения, все задачи проходят через фильтр мнения сотрудников.

Межличностный подход (интерперсональный) – во главу угла ставятся вопросы доверия, взаимоподдержки, ускорения и усиления внутренних коммуникаций. Подход основан на методе психологической поддержки и позволяет сформировать команду с высоким уровнем поддержки.

Ролевой подход – частично основан на бизнес-симуляции, процесс формирования команды проходит через последовательность искусственных ситуаций, определяющих роль каждого члена команды. Обычно применяется в создании разного рода спортивных командах^[8].

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) – гибридный подход, включающий в себя элементы первых трех – бизнес-симуляцию, тренинги, укрепление доверия. Процесс формирования команды движется последовательно, через решение конкретных задач на каждом этапе.

Предполагается, что теоретические положения будут применяться в решении прикладных задач, создавая прочную основу для развития сотрудничества.

Обычно выделяются следующие технологические стадии формирования команды: вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); выполнение плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов.

Вход в рабочую группу. Анализ входящей информации, диагностика, встречи с командной с консультантом и без.

Диагностика групповых проблем. Определение текущих целей команды, достижение взаимопонимания по конкретным задачам, их приоритизация, установление норм и правил внутренней структуры.

Подготовка решений и составление плана действий. Активное вовлечение членов команды в процесс определения стратегических целей, формируется инструментарий деятельности.

Выполнение плана действий (активный процесс). Анализируется и критикуется деятельность команды, идет процесс корректировки распределения ролей, дополнение или изменение целей, также усилия направлены на оптимизацию внутренних коммуникаций и упрочнение положительного климата в коллективе.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» – единства, связанности. Мониторинг и оценивание результатов. Финальная стадия, оценка результатов функционирование, разрешение частных проблем, создание плана работы над ошибками отчетного периода^[9].

Сравнительный анализ подходов к формированию команды приводит к выводу о том, что наиболее эффективным с точки зрения трудозатрат является проблемно-ориентированный подход. Результаты авторских теоретических и эмпирических исследований приводят также к выводу о том, что технологическая цепочка в процессе формирования управленческой команды включает следующие стадии, операции:

– определение целей команды;

– выбор командного лидера;

– подбор сотрудников, отвечающих за приоритетные задачи;

– подбор рядовых сотрудников;

– совместная проработка целей и первичных способов достижений;

– вынесение на общее рассмотрение системы мотивации;

– тренинг на укрепление командного духа; – выход на стадию определения критериев;

– тренинг взаимодействия, построение бизнес-ситуаций;

– выход на стадию функционирования;

– тренинг на укрепление позиции лидера.

Определение целей команды. Будь то проектная, официальная либо неофициальная команды, целеполагание является формирующим параметром. В литературе выделяют такие цели, как:

– материальные, выраженные в таких результатах деятельности, как деньги, продукт.

– нематериальные: создание рабочих мест, расширение организации и т.д.

– социальные: повышения авторитета организации путем своевременного и исправного выполнения поставленных задач и обязательств.

По долгосрочности цели подразделяются на стратегические, тактические и оперативные.

В случае создании команды «с нуля», имеет смысл сфокусироваться на достижении в первую очередь материальных целей, но на стадии нормализации разумно вернуться к комплексному целеполаганию и внести коррективы согласно текущему положению организации^[10].

Выбор командного лидера. Сложно переоценить важность следующего этапа при формировании команды, а именно выбора сотрудника, вокруг которого будут объединяться остальные члены команды. От уровня его компетенции, навыков общения и готовности к сотрудничеству будет зависеть общая эффективность команды. Среди исследователей командного типа организации существует два мнения относительно выбора лидера.

С одной стороны, и практический опыт это подтверждает, определить нужного кандидата на роль будущего лидера практически невозможно среди всех потенциальных членов команды, и логичнее сначала определить основной состав и затем из имеющихся вариантов выбрать наиболее компетентного сотрудника с задатками лидера.

Однако ряд авторов утверждает, что, осуществляя подбор участников команды под конкретного, заранее определенного лидера, можно добиться гораздо большей совместимости и уже на стадии определения критериев заложить фундамент эффективного сотрудничества.

Учитывая возможные специфические черты будущего лидера – неприятие алкоголя, приверженность личному общению, увлечение спортом – и осуществляя набор кандидатов именно под эти критерии, можно снизить воздействие потенциальных деструктивных факторов, полностью исключить возникновения неформального лидера и решить ряд других проблем еще до их начала.

Разумеется, подобные подходы в большинстве случаев уместны при создании проектной команды, однако при прочих равных условиях будет логично формировать команды “с головы”, принимая возможные риски при неверном определении лидера.

Подбор сотрудников, отвечающих за первостепенные задачи. После определения целей и выбора лидера команды наступает время определить «ближний круг» – членов команды с максимально достижимым уровнем сотрудничества с лидером. Идея «ближнего круга» хорошо освещена в психологической литературе и выступает фактором не столько командным, сколько личностным и в большей мере относится к лидеру.

По М. Белбину, командные роли выглядят следующим образом:

– лидер: наиболее компетентный член команды, обладает большим практическим опытом, коммуникабелен, способен создавать связи между подчиненными, отличается навыками целеполагания;

– реализатор: практик, стабильный член команды, обладающий чувством дисциплины;

– творец (потенциальный лидер): сотрудник, умеющий повести членов команды за собой, создать и упрочнить взаимоотношения внутри коллектива;

– генератор идей: инноватор, отличающийся от творцов меньшей склонностью к коммуникации;

– снабженец: основной переговорщик в команде;

– объективный критик: необходимая и важная роль в процессе принятия решений;

– душа группы/миротворец: средний по уровню компетенций сотрудник, но обладающий больший потенциалом по налаживанию взаимоотношений;

– исполнитель: отличается от реализатора сниженным уровнем ответственности, слабым влиянием на цели и задачи команды^[11].

Совместная проработка целей и первичных способов достижений. Определившись с кадровым составом, убедившись в правильности выбора лидера, соразмерности «ближнего круга» и корректным распределением ролей на первостепенном и второстепенном уровнях, необходимо использовать один из параметров командности, а именно – совместная проработка целей. В условиях предложенного алгоритма базовые цели уже заданы, однако требуется их корректировка с учетом профессионального уровня потенциала и определения срочности решения вытекающих из них задач.

По мнению Е.С. Яхонтовой, эффективность командного подхода к достижению цели определяется следующими факторами:

– цель непосредственно связана с интересами потенциальных членов команды, проблема касается всех;

– для достижения цели необходим большой объем разнообразной информации, источниками которой являются или могут быть потенциальные члены команды, а в организации существуют методы и процедуры взаимообмена информацией не только по вертикали, но по горизонтали;

– результативность достижения цели зависит от компетентности и взаимосвязанности деятельности группы сотрудников, они понимают, что последствия их затрагивают;

– уже существует идентификация потенциальных членов команды с ее целью;

– потенциальные члены команды испытывают положительные эмоции в отношении друг друга и совместной деятельности;

– стили руководства не противоречат командному методу решения проблем;

– все ключевые подсистемы управления (контрольная, принятия решений, стимулирования, техническая) настроены на поддержание командного метода достижения целей.

Вынесение на общее рассмотрение системы мотивации. Некоторые авторы полагают, что выработку мотивационной системы следует проводить вместе с определением базовых целей, аргументируя это подсознательным нежеланием множества людей каким-либо образом ограничивать свою потенциальную прибыль за достижение результатов.

Однако на практике невозможно создать идеальную систему, учитывающую все пожелания сотрудников разного карьерного положения, разных возрастов с тем, чтобы она подталкивала к усердной и честной работе.

Для одного сотрудника эффективным стимулом будет премия, для другого – свободный график работы, для третьего – корпоративный автомобиль и т.д. Многие руководители неверно считают систему мотивации исключительно денежным инструментом, зачастую упуская из виду действительно талантливых сотрудников, не стремящихся к сплошным денежным поощрениям.

Разумный лидер команды должен найти баланс между интересами компании и ожиданиями членов команды, а для этого нужно максимально полно проанализировать все составные части системы мотивации.

Анализ действующей системы оплаты труда:

– анализ действующих мотивационных программ, внутренней сбалансированности базового уровня з/п сотрудников и соц. пакета;

– проведение опроса на предмет выявления индивидуальной мотивации сотрудников компании;

– разработка основных принципов системы мотивации команды проекта.