Файл: Выбор управленческого решения методом анализа иерархий. Оценить корректность метода на примере ООО «Эстель».pdf

Решение второе. Увеличение торговых залов. В ООО «Эстель» такой возможности нет. Значительное увеличение торгового зала приведет к нецелесообразному увеличению издержек на аренду помещения, закупу продаваемой мебели, коммунальных услуг и т.д. К тому же существует риск того, что товар будет задерживаться в торговых залах, то есть на него не будет спроса. Это может привести к порче товара, выходу его из моды и накоплению больших запасов (в данном случае малоликвидных).

Решение третье. Установка электронных интерактивных досок с изображением мебели. По сравнению с предыдущим вариантом – это более наглядное изображение мебели. Предполагается, что информацией на экранах покупатель может управлять сам. Стоимость одной доски Classic Solution Board 78" около 37 тыс. руб. Предполагается установка 7 досок. То есть общие затраты оставят 259 тыс. руб. Обслуживание таких досок составляет около 10 тыс. в год. Однако надо учесть, что возможны поломки оборудования в связи с человеческим фактором. Недостаток данного решения – его относительная дороговизна, возможные поломки и небольшой охват аудитории (7 человек одновременно). Достоинства – наглядность, удобства в использовании.

1. ООО «Эстель» не уделяет внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее товаров и увеличивает неопределенность в будущих результатах при продажах.

Решение первое. Заказ соответствующих маркетинговых исследований у специализированных консалтинговых фирм. Средняя цена подобного заказа в Московской области составляет от 60 до 150 тыс. руб. Средняя время исполнения – от 1 до 2 месяцев. Предприятию необходимо проводить минимум одно исследование в год по двум направлениям – закупки (поиск поставщиков) и продажи (исследование спроса). Таким образом, общая стоимость составит от 120 до 250 тыс. руб. Недостатки решения: непостоянные единовременные исследования, риск недобросовестного исполнения. К тому же придется иметь дело с двумя компаниями одновременно, чтобы получать оба исследования в срок. Так же специалисты консалтинговых фирм должны понимать специфику деятельности ООО «Эстель». После получения готовых исследований специалистам ООО «Эстель» придется самостоятельно внедрять и использовать его результаты. Достоинства: разгрузка собственных сотрудников.

Решение второе. Включение маркетинговых исследований в должностные обязанности штатного маркетолога. У ООО «Эстель» есть специалист, который частично выполняет данные функции. Однако полноценных исследований рынка не проводится. ООО «Эстель» может полноценно проводить маркетинговые исследования силами штатного маркетолога. Это потребует некоторой разгрузки данного специалиста от прочих функций и передачи их другим сотрудникам, а так же обучение специалиста на дополнительных курсах. Недостатки: перераспределение функций, дополнительная нагрузка на других специалистов предприятия, непостоянные исследования (у маркетолога есть другие обязанности, которые не позволят ему постоянно заниматься данными исследованиями). Достоинства: собственный специалист, который четко понимает задачи маркетингового исследования, минимальные дополнительные затраты.

Решение третье. Найм дополнительного специалиста для проведения маркетинговых исследований и мониторинга рынка продаж и закупок товаров. Найм такого специалиста обойдется потребует от предприятия дополнительных усилий по подбору и отбору. Заработная плата составит 35 тыс. руб. (с налогами). Недостатки: дополнительные расходы, увеличение штата. Достоинства: специалист может полноценно и постоянно осуществлять мониторинг рынка поставщиков и спроса на продукцию ООО «Эстель», высокое качество исследований в связи с тем, что специалист работает внутри предприятия.

1. ООО «Эстель» не использует в своей деятельности стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. Руководство компании размещает небольшие рекламные модули печатных изданиях.

Решение первое. Обращение к сторонним специалистам, которые будут разрабатывать для ООО «Эстель» планы по стимулированию сбыта на год. Стоимость разработок планов на год составляют порядка 200-250 тыс. руб. в год. Время разработок – от одного до трех месяцев. Недостатки решения: риск недобросовестного исполнения, сложность контроля за исполнением планов. Достоинства: разгрузка собственных сотрудников.

Решение второе. Передача должностных обязанностей по разработке систем стимулирования сбыта на начальника отдела продаж. У ООО «Эстель» система стимулирования сбыта почти не осуществляется, начальник отдела продаж лишь частично уделяет проблеме внимание. Стимулирование сбыта ООО «Эстель» можно передать в полномочие начальника отдела продаж, что потребует передачи некоторых других осуществляемых им функций подчиненным – то есть делегирование полномочий. Недостатки: перераспределение функций, дополнительная нагрузка на других специалистов предприятия. Достоинства: собственный специалист, который четко понимает задачи стимулирования сбыта, минимальные дополнительные затраты.

Решение третье. Найм отдельного специалиста по стимулированию сбыта. Найм специалиста по стимулированию сбыта потребует от предприятия дополнительных усилий по подбору и отбору. Заработная плата составит 38 тыс. руб. (с налогами). Недостатки: дополнительные расходы, увеличение штата. Достоинства: специалист может полноценно и постоянно осуществлять стимулирование сбыта ООО «Эстель», высокое качество результатов.

1. Не используется компьютеризированная реклама.

Решение первое. Использование электронной рекламы (электронные табло в городе, бегущая строка и т.д.). Изготовление рекламного ролика для электронного табло или короба составит около 30-50 тыс. руб. Стоимость в месяц составит от 5 до 15 тыс. руб. Недостатки: высокая стоимость рекламного средства. Достоинства: широкий охват потенциальный покупателей.

Решение второе. Использование Интернет-рекламы (баннеры, кнопки и т.д.) на других сайтах. Реклама в Интернете в последнее время стала актуальна в связи с тем, что у большинства граждан РФ появился свободных доступ. Размещение рекламы в Интернете будет способствовать увеличению покупателей. Рекламный бюджет данного мероприятия может составлять 2-3 тыс. руб. в месяц. Недостатки: минимум информации в рекламе. Достоинства: широкий охват аудитории потенциальных покупателей.

Решение третье. Создание Web-сайта и его продвижение. Для создания Web-сайта потребуются услуги рекламных агентств. Стоимость разработки среднебюджетного сайта составляет от 20 тыс. руб. Покупка и поддержание домена для сайта составит около 3 тыс. в месяц. На сайте можно расположить полную информацию о товаре, а так же создать электронный магазин. Недостатки: дополнительные затраты. Достоинства: покупатели смогут выбрать и заказать товар не выходя из дома.

Чтобы определить лучший из представленных вариантов можно использовать метод анализа иерархий. В целях анализа определен круг факторов, наиболее значимых для компании. Выбор оптимальных решений на основе сравнении двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений (приложение 1). Исходными данными для целей исследования послужили пофакторные характеристики решений для проблемы. Далее поочередно отмечаются соотношения доминирующих факторов. Так, фактор затратности на увеличение выставленного ассортимента не имеет предпочтения перед фактором времени на реализацию, равнозначен охвату аудитории, не имеет предпочтения перед фактором информативности, не имеет предпочтения перед фактором потенциальной доходности. В работе проведено попарное сравнение по каждому фактору оценки. Результаты сравнения представлены в приложении 2.

Вес фактора определен как процентное соотношение итоговой весомости в общей доли факторов. Например: итоговая оценка фактора «Затратность» на увеличение выставленного ассортимента равен 6, его вес составит 6 : 42 = 0,14. Остальные показатели рассчитываются аналогично. Далее рассчитан приоритет значимости по решениям на основании экспертной оценки. Были привлечены 5 экспертов. Среди них: начальник отдела ООО «Эстель», маркетолог ООО «Эстель», менеджер по продажам ООО «Эстель», консультант отдела продаж ООО «Эстель», экспедитор ООО «Эстель». Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены по 5 показателей при оценке и выборе метода для решения всех выделенных проблем (для каждого из предложенных решений). Далее эти показатели проранжированы по степени важности (1 – min, 5 – max) показатели. Данные опроса представлены в приложении 3.

Коэффициент значимости рассчитывается по формуле:

Кзн = (∑R : n), (1)

где ∑R – сумма оценок, данных экспертами,

n – количество экспертов, принявших участие в анкетировании (m = 5).

Пример расчета коэффициентов при оценке и выборе метода для увеличения выставленного ассортимента значимости для каждого показателя представлен в приложении 4. Показатели для других проблем рассчитываются аналогично.

В результате обработки полученных данных получены следующие результаты по приоритету значимости, представленные в приложении 5.

В целях исследования рассчитана оценка решения по каждому фактору. Принятие окончательного решения по выбору решения основано на расчете глобального приоритета, т.е. весомость фактора, умноженный на коэффициент значимости по каждому решению. Например, вычислим значение фактора «Затратность» на увеличение выставленного ассортимента = 0,14 × 4,2. Остальные коэффициенты рассчитываются по аналогии. Глобальный приоритет по решению рассчитывается путем сложения всех пяти полученных факторов (приложение 6). В результате сравнения рейтингов на основе глобального приоритета для проблемы «Увеличение выставленного ассортимента» лучший рейтинг имеет решение первое, для проблемы «Внедрение маркетинговых исследований» – решение второе, для проблемы «Внедрение стимулирования сбыта» - решение третье, для проблемы «Внедрение компьютеризованной рекламы» - решение третье. Данные решения набрали наибольшее количество баллов. То есть предприятию рекомендуется работать именно по этой схеме. Данный рейтинг представлен в приложении 7.

3.3. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.

1. Замена мебели стендами с ее изображениями и описаниями.

Рассмотри издержки и возможные доходы от мероприятия (таблица 3).

Таблица 3

Экономическое обоснование мероприятия

Таким образом, затраты составят 110 тыс. руб. Дополнительная выручка – 19 519 × 0,05 = 976 тыс. руб. Рассчитаем себестоимость. Рентабельности продаж равна 0,3 (см. таблицу 11), следовательно рентабельность затрат составит 0,7, отсюда себестоимость равна 976 × 0,7 = 683 тыс. руб. Прибыль 293 тыс. руб. То есть общий эффект составит 183 тыс. руб.

1. Включение маркетинговых исследований в должностные обязанности штатного маркетолога.

В таблице 4 представим расходы и возможные доходы от мероприятия.

Таблица 4

Экономическое обоснование мероприятия

Таким образом, затраты составят 8 тыс. руб. Дополнительная выручка – 19 519 × 0,03 = 586 тыс. руб. Себестоимость составит 410 тыс. руб. Прибыль 176 тыс. руб. То есть общий эффект составит 168 тыс. руб.

1. Найм отдельного специалиста по стимулированию сбыта.

Рассмотри издержки от мероприятия (таблица 5). Эффективность (или возможные доходы) от данного мероприятия предположить затруднительно, так как в работе рассматривался процесс найма специалиста. Его можно оценить путем экспертной оценки от внедрения системы стимулирования сбыта. В качестве экспертов выступили сотрудники отдела продаж предприятия (начальник от дела и менеджеры). Исходя из того, что оценки были разные, то была взята средняя оценка.