Файл: «Корпоративная культура в организации» . ..pdf

Статистические методы

Опрос

Рисунок 6 – Эмпирические методы исследования

Опрос и дискуссия позволяют диагностировать принадлежности изучаемой корпоративной культуры к тому или иному типу. В основе данных методик, как правило, лежит принимаемая разработчиками «параметрическая» типология организационных культур. Разработчики методики с помощью стандартных процедур создают опросник, измеряющий количественно степень выраженности каждого параметра. В результате обработки данных получаются два числовых значения, сочетание которых и определяет тип корпоративной культуры.

Опросники являются наиболее распространенным методом исследования корпоративной культуры в связи с экономичностью применения и возможностями статистической обработки данных.

Проективные методы позволяют выявлять и описывать как осознаваемые, так и неосознаваемые компоненты и уровни корпоративной культуры. Использование проективных методов позволяет исследователю получить информацию, которую он при других условиях не мог бы получить в связи с внутренним контролем организации или опасениями работников, связанными с возможной негативной реакцией руководства на их сотрудничество с консультантом. Среди наиболее распространенных проективных методов следует назвать метод незаконченных предложений и его различные модификации, методику «деловые ситуации», рисуночные методы и др.

Автор Лапина Т.В. выделяет следующие группы методов диагностики корпоративной культуры:

1. Разработка рамочных конструкций:

а) методика К. Камерона и Р. Куинна;

б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;

в) методика Г. Хофштеде.

2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG [18].

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры. В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Методика К. Камерона и Р. Куинна. Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения.

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Названия квадрантов: клан, адхократия, бюрократия, рынок. Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

Методика Т. Дила и А. Кеннеди. Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпоративных культур: «культура мачо», «культура инвестиций», «культура усердной работы», «культура процесса».

Методика Г. Хофштеде. Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность, мужественность, женственность, индивидуализ–коллективизм, дистанция между людьми, имеющими различный статус.

Методика критериев оценки (на примере методики ATAG). Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают:

• характеристики корпоративной культуры;
• основные ориентации корпоративной культуры;
• факторы, влияющие на изменение корпоративной культуры;
• однородность корпоративной культуры;
• соответствие инструментам управления.

Таким образом, можно говорить о наличии большого числа возможных методов исследования и диагностики корпоративной культуры. Использование того или иного метода зависит от потребности компании, стремящейся к формированию и эффективному поддержанию ранее сформированной корпоративной культуры.

В заключение теоретического анализа можно сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура – это совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению».
2. Для формирования корпоративной культуры необходимо четко представлять последовательность этапов данного мероприятия, а также уделять внимание основным источникам формирования корпоративной культуры.
3. Существует большое количество методов исследования и диагностики корпоративной культуры, такие как: методика К. Камерона и Р. Куинна; методика Т. Дила и А. Кеннеди; методика Г. Хофштеде и т.д.
4. Использование того или иного метода оценки корпоративной культуры зависит от потребности компании, стремящейся к формированию и эффективному поддержанию ранее сформированной корпоративной культуры.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия»

2.1 Краткая характеристика хореографической студии «Фантазия»

Хореографическая студия «Фантазия» оказывает услуги для детей и взрослых. Детские группы формируются по возрасту и уровню обучения, на курс можно записывать детей старше 3 лет. Детская современная хореография предполагает:

• изучение основ танцевальных знаний и навыков;
• обучение пластике и выразительности;
• улучшение фигуры и осанки;
• развитие выносливости, терпения, мускулатуры;
• формирование музыкального вкуса.

Дополнительными услугами является аэробика для взрослых. Здесь существуют:

Силовые классы:

• Crunch+Flex - Силовой урок направлен на тренировку мышц брюшного пресса. В конце урока предполагается растяжка в течение 15 мин.
• Int. training - Интервальная тренировка высокой интенсивности, чередование аэробной и силовой нагрузки, возможно использование степ-платформы.
• Upper Body - Силовой урок, направленный на тренировку мышц верхнего плечевого пояса, груди, спины.

Аэробные классы:

• Step - Аэробика с использованием степ-платформы.
• Aerobic Dance - Разучивание комбинаций классической аэробики с элементами стилизованной хореографии.

Классы «Разумное тело»:

• Stretching - Класс, направлений на растяжку и релаксацию, повышает эластичность мышц и связок.
• Super Yoga - Yoga продвинутого уровня. Сочетание различных классов «Разумного тела».
• Yoga - Урок, направленный на улучшение общего и психического состояния организма, укрепление мышц, развитие гибкости. Повышается стрессоустойчивость.
• Pilates - Силовая программа, развивающая хорошую осанку, гибкость и координацию.

Уровень перспектив компании, а также слабых сторон и угроз развития представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны организации (квалификация персонала и ассортимент услуг) позволяют ориентироваться на стабильность развития при условии сохранения данных сильных сторон.

Последнее возможно при устранении недостатков в системе управления персоналом, имеющих место в организации. Необходимость совершенствования корпоративной культуры, как способа повысить качество работы с кадровым составом обусловливает необходимость ее дальнейшего анализа и выявления слабых сторон.

В своей работе студия:

• осуществляет занятия по утвержденному руководителем студии расписанию;
• создаёт постановку танцевальных номеров;
• разрабатывает программы обучения и применяет их в образовательном процессе;
• участвует в фестивалях, конкурсах чемпионатах и иных мероприятиях различного уровня;
• осуществляет иную концертную деятельность;
• свободно распространяет информацию о своей деятельности;
• взаимодействует с иными организациями, органами государственной власти и физическими лицами;
• организует выступления в печати и других средствах массовой информации, а также осуществляет иную деятельность, направленную на развитие и укрепление студии в целом.

В таблице 4 представлена численность персонала хореографической студии «Фантазия».

Таблица 4 – Численность персонала

Управление персоналом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и локальными актами хореографической студии «Фантазия»:

1. Устав хореографической студии «Фантазия».
2. Правила внутреннего распорядка.
3. Трудовые договоры с персоналом хореографической студии «Фантазия».
4. Должностные инструкции.

Работа с персоналом осуществляется руководством организации. Отдельные специфичные функции по управлению кадровым составом (прием на работу, увольнение) возложены на сотрудников бухгалтерии вследствие отсутствия отдела кадров.

Кадровая политика хореографической студии «Фантазия» - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика хореографической студии «Фантазия» обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования организации;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива при минимизации затрат;
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

В рамках работы с персоналом руководство хореографической студии «Фантазия» придерживается следующих принципов:

1. Мы убеждены в том, что:

• наибольшая ценность хореографической студии «Фантазия» - добросовестные, инициативные, квалифицированные сотрудники, разделяющие ответственность за результаты деятельности;
• успех организации определяется эффективностью работы всех сотрудников;
• успех организации определяет уровень жизни сотрудников.

2. В своей работе мы:

• уважаем личность сотрудника;
• открыто обсуждаем проблемы и аргументируем принимаемые решения;
• объективно оцениваем эффективный труд и вклад каждого сотрудника в общее дело;
• обеспечиваем социальную защищенность сотрудников.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что хореографическая студия «Фантазия» ориентирована на стабильность развития, что требует устранении ряда недостатков в системе управления персоналом.

Работа с персоналом осуществляется руководством организации. Отдельные специфичные функции по управлению кадровым составом возложены на сотрудников бухгалтерии вследствие отсутствия отдела кадров.

2.2 Анализ состояния корпоративной культуры: основные преимущества и недостатки

В ходе анализа корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия» были рассмотрены аспекты, представленные ниже (Рисунок 7).